Hvordan leder man en organisation, så den konstant kan producere kvalitet for de brugere eller borgere, organisationen er sat i verden for?
Og hvordan gør man det på trods af nogle ikke-konstante betingelser såsom skiftende lovgivning, skiftende samfundsmæssige forhold og skiftende politisk styring?
Ja, spørgsmålet er komplekst. Og det er udfordringen for de mange organisationer, der i disse år kæmper med at organisere sig for at løse deres komplekse kerneopgave bedst muligt, også.
Omorganiseringer er ofte det hurtige, men ikke altid det mest effektive eller bæredygtige svar, når der skal skabes resultater under foranderlige betingelser.
I dette blogindlæg får du: Indblik i en opgave, vi lige nu er ved at løse i samarbejde med en større organisation. De drømmer om at ruste deres organisation til at løse en kompleks kerneopgave, som hele tiden ændrer sig. Overskriften på forløbet er ”grænsekrydsende ledelse”, fordi organisationen ønsker at komme silodannelser til livs og i stedet arbejde langt mere på tværs i organisationen – for netop at løse deres komplekse kerneopgave på bedst mulig vis.
Men hvad handler opgaven mere specifikt om?
Som sagt arbejder vi for tiden i en større organisation, en uddannelsesinstitution, der står over for den udfordring, som mange moderne organisationer står over for i dag:
Kerneopgaven er flygtig, og det betyder for denne specifikke organisation, at ledelse, undervisere og stab hele tiden skal lære nyt, for at de studerende hele tiden kan lære det nyeste.
Samtidig er kerneopgaven kompleks og flytter sig hele tiden på grund af samfundsudviklingen og politiske beslutninger. Det betyder, at ledelse, undervisere og stab aldrig er helt i mål – for målet flytter sig mere eller mindre konstant.
Sidst men ikke mindst stilles der krav om mere effektiv drift for færre ressourcer. Det gælder ikke kun for denne organisation, men for mange organisationer i dag. Og mange af de organisationer kæmper med tilsvarende udfordringer som dem, jeg skitserer ovenfor.
Hvis jeg zoomer ud fra den specifikke organisation og skal opsummere, hvad der generelt er på spil for mange større organisationer i dag, så kan det siges sådan her…
I dag kæmper mange organisationer med:
- Besværlige arbejdsgange
- Topledelsesbeslutninger, der ikke altid virker velinformerede
- Mange møder ryg mod ryg med (for) mange deltagere
- Mange procedurer, der eksisterer side om side med uklare arbejdsgange
- En oplevelse hos kunder eller borgere af, at den ene hånd i organisationen ikke altid ved, hvad den anden hånd laver – kort sagt en oplevelse af manglende koordinering trods de bedste intentioner
Omvendt drømmer mange organisationer om:
- Arbejdsgange, der tager højde for at involvere de rigtige første gang
- Beslutninger, der tages på rette niveau af folk, der har mandat til det og er velorienterede om eget bagland
- Møder med de rette deltagere – og tillid til, at de kan koordinere det, der skal ske
- En oplevelse hos kunder eller borgere af, at organisationen ved, hvad den selv laver og fremstår velkoordineret og nogenlunde strømlinet udadtil
Udfordringen med den traditionelle opbygning af organisationer og det traditionelle ledelseshierarki er, at de gnidninger, der kan opstå i samarbejdet på tværs i organisationen, demotiverer både ledere og medarbejderne og skaber træghed eller måske ligefrem tomgang i opgaveløsningen.
Det betyder, at meget af organisationens tid går med et internt fokus. Fokus risikerer derved at blive flyttet væk fra dem, organisationen egentlig er sat i verden for – i dette tilfælde en masse studerende.
Selv de mest velfungerende organisationer kender højst sandsynligt til tilsvarende problemer.
Hvordan kommer vi silodannelserne til livs?
Som chef eller leder – eller endda direktør – bliver man sat til at løse en bestemt opgave og drive organisationen i en bestemt retning. Det kan være undervisning, forskning og efteruddannelse – det kan også være salg, markedsføring, IT eller kvalitet.
Mange organisationer har forsøgt at organisere sig ud af dilemmaet ved fx at give visse ledere ansvar for mange ting.
Men ofte sker det her: Så snart man tegner nye kasser eller bobler i organisationsdiagrammet, opstår der nye grænseflader og nye behov for aktiviteter, der bygger bro eller på anden måde nedbryder siloerne. Så alene at indføre nye strukturer er ikke tilstrækkeligt.
Når en afdeling i en organisation ikke kan løse opgaven alene, er der måske behov for, at lederne krydser grænser i organisationen? Eller at chefer og ledere tager højde for flere perspektiver end sin egen afdelings, centers, forvaltnings perspektiv?
Hvis siloer skal nedbrydes, skal lederne løfte i flok
De færreste ledere har lyst til at få andre ledere ind over deres ledelsesrum. Omvendt kan den enkelte leder ikke lykkes med at få organisationen til at fremstå samstemt over for slutkunden eller borgeren – det kræver, at lederne løfter i flok.
Det kræver også, at der er et godt samarbejde og en samstemthed på tværs af ledelseslagene og på tværs i organisationen. Det betyder, at der løbende skal arbejdes med relationerne og samarbejdet.
Når en afdeling i en organisation ikke kan løse opgaven alene, er der måske behov for, at lederne krydser grænser i organisationen? Eller at de tager højde for flere perspektiver end egen afdelings?
Grænsekrydsende ledelse – at betræde nye veje
Grænsekrydsende ledelse handler om at udvikle både en fælles og en lokal forståelse for vision og strategi. Og at kunne koordinere ressourcer og aktiviteter og kunne se, hvordan den fælles succes opnås. Det lyder jo let nok – men er i praksis uhyre svært.
Og det bringer mig tilbage til den specifikke opgave, som vi lige nu er ved at løse sammen med en stor uddannelsesinstitution…
I den specifikke opgave skal vi, som tidligere nævnt, lykkes med at nedbryde silodannelser i organisationen og styrke arbejdet og ledelse på tværs i organisationen – heraf betegnelsen ”grænsekrydsende ledelse”.
Derfor har vi sammen med uddannelsesinstitutionen indledt et intenst forløb med at styrke relationerne på tværs af søjler. Første skridt er at øge kendskabet til hinandens vilkår og arbejdsfelter på kryds og tværs mellem stab og linjer.
Pludselig bliver synet på andre dele af organisationen et andet – man tager hinandens udfordringer og snublesten mere alvorligt og kan pludselig se, hvor man selv af og til bliver en del af at spænde ben for andre.
Ledelsen har betinget sig, at vores grænsekrydsende forløb IKKE på kort sigt skal formulere projekter eller beslutninger – hurtige projekter og beslutninger har organisationen lige for øjeblikket rigeligt af. Målet er at udvide det strategiske rum, så flere er med til at indtage det.
Først skal kendskabet til hinandens vilkår og opgaver styrkes
Ved hjælp af møder i mindre grupper mødes organisationens chefer på kryds og tværs. Det er ikke, fordi de ikke kender hinanden. Til gengæld er hensigten med møderne, at cheferne får…
- kendskab til hinandens arbejdsvilkår og opgaver.
- indsigt i hinandens faglige ambitioner.
- kendskab til hinandens successer.
- indblik i det, der er virkelig vanskeligt for dem hver især.
- hinandens syn på, hvor processer og strukturer spænder ben eller hjælper.
Pludselig bliver synet på andre dele af organisationen et andet – man tager hinandens udfordringer og snublesten mere alvorligt og kan pludselig se, hvor man selv af og til bliver en del af at spænde ben for andre.
Det går ikke stille for sig. Men det giver en stærk indsigt i, hvordan simple løsninger ikke altid er svaret. Samtidig viser det sig, at nogle grænseflader løses op, blot via dialog.
Sideløbende bruger chefgruppen og direktionen en række seminarer til at få talt om, hvordan der kan flyttes mandat og beslutningskompetence fra direktionen til den ret store chefgruppe.
Formålet er, at det bliver forankret i hele organisationen
Formålet er, at de processer og beslutninger, der på sigt kommer ud af forløbet, er forankret i hele organisationen. Men lige nu skal der ikke træffes beslutninger. Lige nu øger cheferne indsigten i hinandens vilkår og opgaver.
Samtidig får de talt om, hvor der måske er for faste principper, og hvor der mangler fælles fodslag.
Trædestenene mod et bedre samarbejde på tværs af ledelseslagene er bl.a. at gøre op med tanken om, at nogle få kan sidde i en privilegeret position og træffe de bedste beslutninger.
Så fremfor at fokusere på løsninger lige nu er organisationen startet med samarbejdet og med at se på kvaliteten i samarbejdet. Det gør organisationen på et tidspunkt, hvor alle er presset til det yderste på driften, og hvor der er masser af produktionskrav i de enkelte søjler eller ”siloer”.
Derfor er det ekstra modigt, at ledelsen har valgt at tage tid ud over en længere periode til en lang række møder, seminarer og samtaler, der handler om at få et fælles blik på organisationens opgaver og udfordringer – og hvor hurtige løsninger er forbudte og direkte uønskede, fordi de ikke egner sig til komplekse problemstillinger.
Det koster tid at være samstemte i chefgruppen
Men hvad så? Skal de så bare sidde her dag ud og dag ind og tale om de gode relationer?
Nej, det skal de ikke. Men det er der, de starter. Med de samarbejdsrelationer, der er rundt om den komplekse opgave at skabe god uddannelse.
Det koster tid at være samstemte i en ledelse.
Beslutninger skal kvalificeres flere steder i organisationen, før de bliver taget – for ikke at føre til, at man bagefter skal bruge tid på at rydde op efter beslutninger.
På et fællesseminar ytrede en af cheferne da også:
”Hvis ikke vi bruger tid på at drøfte tingene sammen, bruger vi masser af tid – dårlig tid – efterfølgende.”
Al forskning viser, at når en virksomhed eller organisation fremstår velkoordineret, og de ansattes samarbejde fungerer, smitter det direkte af på borgerens eller kundens vurdering af kvaliteten af virksomhedens ”produkt” eller det, de oplever hos virksomheden.
Derfor giver det god mening, at organisationen kigger indad, for at de på sigt kan være noget mere for slutbrugeren udadtil – i denne konkrete opgave de studerende på et stort campus.
At forskyde mandatet nedad
Udover strategien (som handler om de studerende) tegner der sig nu følgende målsætninger for organisationen:
- Chefgruppen skal kunne fungere som et tæt, sammentømret fællesskab. De skal kunne træffe informerede beslutninger på en mere kvalificeret måde, end topledelsen kan, når den trækkes ind og bliver bedt om på kort tid og uden tilstrækkelig indsigt at mægle i konflikter, der opstår mellem chefområder.
- Cheferne skal udforske det gode samarbejde, og hvad der kendetegner det, når det lykkes – og tale direkte med hinanden, når det ikke gør. Det kræver, at alle kender hinanden godt nok til, at alle ved, hvad der skal til for at spille hinanden gode.
Det, der allerede nu er tydeligt, er, at ledere på forskellige niveauer ikke har samme billede af, hvordan organisationen fungerer.
De har heller ikke samme tolkning af, hvor der involveres, og hvor der informeres. Bare at få et fælles billede giver ny viden og indsigt. Der opstår et behov for andre ”loops” i organisationen, før beslutninger træffes – fremfor at der træffes beslutninger, der så giver lange og mere ufrugtbare ”loops” efterfølgende.
Hvad er trædestenene mod et bedre samarbejde på tværs?
Trædestenene mod et bedre samarbejde på tværs af ledelseslagene er bl.a. at gøre op med tanken om, at nogle få kan sidde i en privilegeret position og træffe de bedste beslutninger.
Derfor arbejdes nu hårdt på, at den store chefgruppe…:
- identificerer snitflader og ”touchpoints” med de studerende og med hinanden.
- identificerer gode processer og får øje på, hvor processerne i dag spænder ben for organisationen.
- udvikler god ledelse sammen.
Beslutningerne formes undervejs
Den øverste ledelse har valgt at erkende, at man ikke har løsningen selv. Fremfor at træffe en række beslutninger for at fikse de udfordringer, som samfundsudviklingen har givet organisationen, har man valgt at sætte en række samtaler i gang på kryds og tværs i organisationen.
Her viser det sig, at der ud af de mange fokuserede samtaler på kryds og tværs i organisationen begynder at udkrystallisere sig en fælles forståelse – og på sigt nogle beslutninger om andre måder at gøre tingene på.
I takt med at samtalerne på tværs i organisationen finder sted, vil den øverste ledelse blive præsenteret for færre ting, de skal tage stilling til – og flere ting, som organisationen selv har taget hånd om.
Det, vi allerede nu ved
Projektet er ambitiøst. Og der tegner sig allerede nu konturer af noget, der kan gøre en forskel. Indtil videre har vi identificeret nogle indsatser, der har det relationelle i centrum. Snart vil der også opstå ideer til at ændre på strukturer – ikke så meget en ny organisering, som nye måder at agere på i den eksisterende organisation.
Når jeg taler om nye måder at agere på i den eksisterende organisation, kan der fx være tale om, at der er et behov for nye mødeformer med nye mødedeltagere, der ikke nødvendigvis er synlige på organisationsplanen.
Det handler om, at beslutninger skal kvalificeres flere steder i organisationen, før de bliver taget – for ikke at føre til, at man bagefter skal bruge tid på at rydde op efter beslutninger, der havde alt for mange utilsigtede konsekvenser.
Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.