Hvad kan du forvente af os som arbejdsplads? Du kan forvente gode stunder på kontoret – både socialt og fagligt. Du kan også forvente stor fleksibilitet. Du kan fx udføre en del af dit arbejde på distancen, fordi du kan arbejde hjemme en del af tiden.
Hos os er hjemmearbejde i øvrigt noget, du løbende aftaler med din leder. Og som I sammen afvejer i forhold til dine opgaver og samarbejdsrelationer. Vi tror dog også, at du vil være glad for at møde ind på kontoret. Og vi vil gerne love dig, at vi som arbejdsplads understøtter, at du får de bedst mulige rammer for at udføre dit arbejde. Hvad enten du møder ind eller arbejder på distancen.
Du har lige læst et udklip af en fiktiv jobannonce.
En jobannonce, som vi i fremtiden vil se mange flere af.
Jobannoncen afspejler nemlig en arbejdsplads, der vil gå langt for at tage udgangspunkt i medarbejderens behov for fleksibilitet. Både når de skal rekruttere og tiltrække nye medarbejdere – og fastholde de eksisterende. Og det er der i den grad brug for!
I blogindlægget her kommer jeg med et bud på, hvordan fremtidens arbejdsplads kan arbejde med fleksibilitet som et succesparameter for at kunne rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft – i en tid, hvor mange flygter fra det traditionelle arbejdsliv, og hvor kvalificerede medarbejdere er en mangelvare.
Flugten fra arbejdsmarkedet
Lige nu er The Great Resignation på manges læber. Især i USA, men også i resten af verden, hvor corona-pandemien har vendt op og ned på, hvordan vi ønsker at prioritere vores (arbejds)tid.
Vi har set (og ser fortsat) en flodbølge af opsigelser. Rigtig mange mennesker siger deres jobs op uden at have en ny stilling på hånden. Det handler blandt andet om, at mange medarbejdere drømmer om et mere fleksibelt arbejdsliv. Og at den fleksibilitet, som mange fik lov til at opleve under corona-nedlukningen, kan fortsætte i en ny og forfinet form.
Især de yngre generationer stiller helt nye krav til arbejdspladsen og til ledelsen. De drømmer om mere nærvær og tillid fra ledelsens side. Og de ønsker en større fleksibilitet, end mange arbejdspladser i dag kan tilbyde.
Især de yngre generationer stiller helt nye krav til arbejdspladsen og til ledelsen. De drømmer om mere nærvær og tillid fra ledelsens side. Og de ønsker en større fleksibilitet, end mange arbejdspladser i dag kan tilbyde.
De yngre generationer bliver også langt kortere på en arbejdsplads end de ældre. De afsøger hele tiden markedet for nye muligheder. Og hvis man som arbejdsplads skal følge med denne udvikling, skal man i videst muligt omfang lade jobbet forme sig med udgangspunkt i medarbejderens ønsker – blandt andet i form af stor fleksibilitet.
Men hvad er fleksibilitet, set fra et medarbejderperspektiv? Og hvordan kan arbejdspladserne tænke det ind, når de skal rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft?
Fleksibilitet bør tænkes ind på alle arbejdspladser
På tværs af generationer oplever mange lige nu, at den læring om hjemmearbejde og andre fleksible arbejdsformer, som corona-nedlukningen førte med sig, kun i ringe omfang udnyttes af arbejdspladserne. Mange steder er man hurtigt gået tilbage til ”business as usual”. Til stor skuffelse for mange.
Fleksibilitet bliver forsøgt praktiseret på mange arbejdspladser i form af firkantede aftaler om faste hjemmearbejdsdage. Desværre er hjemmearbejde ikke lig med fleksibilitet for den enkelte. Der skal mere til.
Desværre er hjemmearbejde ikke lig med fleksibilitet for den enkelte. Der skal mere til.
Lige præcis når det kommer til fleksibilitet, er det værd at kigge på, hvad man som arbejdsplads kan gøre bedre. For fleksibilitet er et stort og attraktivt succesparameter, som bør tænkes ind – uanset branche og fag.
Men er det ikke kun den kreative arbejdsplads, der kan sætte medarbejderne fri til at arbejde hvor som helst og når som helst? Hvordan kan fleksibilitet se ud for sygeplejersken eller skolelæreren, der arbejder med ansigt-til-ansigt-ydelser?
Sådan kan fleksibilitet tænkes ind – på tværs af fag
Er man en kreativ arbejdsplads, hvor typen af opgaver tillader det, kan man sigte mod at have et minimum af regler. De regler, der bør være, skal være med til at sikre et godt, internt samarbejde. De skal også sikre et godt samarbejde med eventuelle kunder og samarbejdspartnere.
Derudover vil det give god mening at ”sætte medarbejderne fri” til at udføre arbejdet hvor som helst og når som helst. Det vil også sige på arbejdspladsen for dem, der trives bedst med det. Sådan kan fleksibilitet – i store træk – se ud på den kreative arbejdsplads.
Er man omvendt en arbejdsplads, der lever af ansigt-til-ansigt-ydelser (fx en skole, en børnehave, et sygehus eller en forretning), kan det give god mening at tænke på, om dokumentationsarbejde, administrativt arbejde eller udviklingsarbejde kan samles og give mulighed for, at medarbejderne flekser ud. Det kan enten være i få dage ad gangen eller i længere perioder.
På de fleste arbejdspladser vil det give god mening i perioder at have krav om fysisk fremmøde. Det kan være, hvis en ny medarbejder skal onboardes. Det kan være, hvis en særlig fase i et projekt kræver, at man sidder sammen.
På de fleste arbejdspladser vil det give god mening i perioder at have krav om fysisk fremmøde. Det kan være, hvis en ny medarbejder skal onboardes. Det kan være, hvis en særlig fase i et projekt kræver, at man sidder sammen. Det kan også være, hvis arbejdsfællesskabet har brug for at blive prioriteret ekstra i en periode. Fx i en periode med store forandringer eller udvikling i organisationen.
Derudover peger tendenserne på, at man med fordel kan lade arbejdstid og -sted tilpasse sig til medarbejderne fremfor det modsatte.
Det betyder ikke, at det ikke åbner for nye udfordringer.
Et eksempel: Nye undersøgelser peger på, at man lettere bliver forfremmet og er først i lederens tankefelt, hvis man er fysisk på arbejde. Samtidig viser det sig, at kvinder i højere grad end mænd ønsker fleksibilitet og mulighed for at arbejde hjemme.
Derfor kan der ubevidst opstå en bias, der gør, at kvinder ikke i samme grad er i lederens tankefelt fx ved forfremmelser. Den bias bør man som ledelse og organisation bevidst modarbejde.
For at opsummere det så kalder fremtiden på:
- Færre bånd på den enkeltes mødetider og i stedet mere tilrettelæggelse af opgaverne, så der bliver mulighed for fleksibilitet for den enkelte.
- En bevægelse væk fra faste arbejdspladser og hen imod større mulighed for at arbejde mere på distancen. Og at arbejdsgiveren understøtter, at man kan arbejde forsvarligt hjemmefra, blandt andet med det rette udstyr og den rette teknologi.
- En bevægelse væk fra hver person sit skrivebord og mere i retning af aktivitetsbaseret indretning med områder til fordybelse, områder til møder og områder til uformelle ad hoc-møder.
- Den rette teknologi, der understøtter, at man kan afholde såvel store som små, hybride møder, hvor alle deltager (både dem, der er fysisk til stede på kontoret, og dem, der er med på distancen).
- En bevægelse væk fra at alle medarbejdere kan ledes ens (det kan de allerede ikke i dag) og en bevægelse hen imod at lede en hybrid organisation. En organisation, hvor der arbejdes fleksibelt og mere forskudt af tid og sted, og hvor den enkelte medarbejders behov for fleksibilitet løbende bliver balanceret i forhold til resten af organisationen.
- Et fokus på attraktive, fysiske lokaler, hvor medarbejderne har lyst til at møde ind.
I kølvandet på denne liste er det vigtigt at understrege, at hvad der er attraktivt for den ene medarbejder, ikke nødvendigvis er det for en anden. Derfor skal man som ledelse væk fra one size fits all. Især hvis man skal arbejde med at gøre arbejdspladsen så attraktiv som muligt.
Her er medarbejdernes livsfaser og livsomstændigheder et godt sted at kigge hen.
Nogle medarbejdere kan ønske sig at arbejde mange timer i perioder og til gengæld holde fri i andre perioder. Ligesom forældre, der har delebørn, kan trives med at arbejde solen sort den ene uge for til gengæld at kunne hente tidligt den næste.
Livsfaser og livsomstændigheder kan også se sådan her ud og have indvirkning på vores ønsker til arbejdslivet på følgende måder:
- En bankansat, der ikke længere har hjemmeboende børn, drømmer om at kunne arbejde fra sit sommerhus i sommerperioden. Hun har nemlig gode erfaringer med at afvikle sine kundemøder virtuelt.
- En medarbejder med en kronisk sygdom ønsker at arbejde meget hjemmefra eller på distancen. Så behøver han ikke at melde sig syg hele dage ved lægebesøg.
- En medarbejder med små børn vil gerne gå ned i tid og ønsker delvist at kunne arbejde uden for normal arbejdstid eller hjemmefra, hvis opgaverne tillader det.
- En medarbejder med et fysisk handicap oplever det som langsommeligt at møde ind på arbejdspladsen og vil kunne arbejde mere effektivt hjemmefra.
…og listen kunne fortsætte.
Kan man som arbejdsgiver og ledelse indstille sig på at skabe rammer, hvor fleksibiliteten løbende kan aftales, så den gavner både: Organisationen, de kunder eller borgere, organisationen er sat i verden for og den enkelte medarbejder, er man godt på vej til at være en attraktiv arbejdsplads.
Det betyder også, at man som arbejdsplads vil stå stærkt i forhold rekruttering og fastholdelse. For ikke at tale om lavt sygefravær, høj medarbejdertilfredshed og mulighed for inklusion af nye grupper af medarbejdere.
Men det kræver, at man udvikler sine ledere, så de kan håndtere hybrid ledelse og ledelse af fleksibiliteten, så den gavner begge veje. Og at man tager det alvorligt, at både nutidens og fremtidens medarbejdere sætter pris på udstrakt frihed, samtidig med at de ønsker ledelsesmæssigt nærvær, hyppig feedback og oplevelsen af at være del af et fælles projekt.
Artiklen er skrevet med udgangspunkt i vores bog Hybrid ledelse – samarbejde på tværs af tid og sted, der i år er udkommet på Dansk Psykologisk Forlag.
Har I brug for hjælp til at komme videre med udviklingen af en mere hybrid arbejdsplads? Skriv gerne til Hanne V. Moltke for at høre, hvordan vi kan hjælpe jer. Det er uforpligtende og koster ikke noget.