Den gode onboarding er en svær størrelse. En god onboarding-proces kræver nemlig meget af både den nyansatte og af arbejdsgiveren.
Til gengæld er forskningen temmelig klar i spyttet, når snakken falder på onboarding:
Onboarding er alle pengene og ressourcerne værd. Nogle af fordelene er bedre fastholdelse, bedre organisationsforståelse, højere medarbejdertilfredshed og større produktivitet hos medarbejderen.
Så hvordan sikrer man en god onboarding – at medarbejderen kommer godt ombord – på sin nye arbejdsplads? Og hvordan gøres helt praktisk? Det vil jeg komme med en række bud på i blogindlægget her. Og det vigtigste står faktisk til sidst. Der skriver jeg nemlig om vigtigheden af et godt førstehåndsindtryk.
Til en start vil jeg gerne illustrere, hvor krævende det faktisk er at være nyansat (du husker måske selv, hvordan det er).
Forestil dig det her:
Pyha. Rekrutteringsprocessen er endelig slut. Du har virkelig anstrengt dig. Du har fremhævet alle dine kompetencer og fået overbevist din kommende arbejdsgiver om, at du er hundredmetermester til snart sagt alt. Du når lige at nyde lykkerusen over at have landet dit nye job, da virkeligheden melder sig: Du er startet på din nye arbejdsplads.
Og virkeligheden er barsk. For du har ikke alle de færdigheder, som er essentielle for, at du kan løse dine nye opgaver til UG. Faktisk langtfra. Og ovenikøbet skal du lære 36 nye kolleger at kende.
Derfor begynder tvivlen at melde sig: Hvad sker der, når din arbejdsgiver finder ud af, at du ikke kan løse dine opgaver på rekordtid og skabe resultater fra dag ét? Var det i det hele taget ’snyd’, at du fik landet det nye job?
Det her fiktive eksempel kunne sagtens være taget direkte ud af virkeligheden. En ny medarbejder bruger typisk rigtig mange ressourcer på at falde til i et nyt job – især hvis arbejdspladsen ikke tager ekstra hånd om medarbejderen i den første tid. Og netop derfor er en god onboarding-proces så bidende nødvendig.
Et skift fra ressourceperspektiv til barriereperspektiv
Der skal ikke herske nogen tvivl om, at især lederens rolle er væsentlig i onboarding-processen. Og det er der flere årsager til.
For det første mener jeg, det er problematisk, at mange oplever at skulle ’oversælge’ sig selv og deres kompetencer til jobsamtalen for derefter at opleve, at de ikke har de nødvendige kompetencer til at kunne løse arbejdsopgaverne i en ny stilling fra dag ét. Her bør lederen være klar over, at den nye medarbejder kan føle sig kastet på dybt vand. Også selvom vedkommende virker selvsikker – og også gjorde det til jobsamtalen.
Det er problematisk, at mange oplever at skulle ’oversælge’ sig selv til jobsamtalen for derefter at opleve, at de ikke har de nødvendige kompetencer til at kunne løse arbejdsopgaverne i en ny stilling fra dag ét.
Som leder kan man med fordel adressere over for medarbejderen, at det ikke forventes, at han/hun kan træde ind og løse alle opgaver fra start. Det kan virke åbenlyst, grænsende til det banale. Men medarbejderen har brug for at høre det fra sin leder.
Dernæst bør man som leder være nysgerrig på, hvilke områder medarbejderen ønsker at blive understøttet på. Her laver man et skift fra ressourceperspektivet (som er aktuelt til jobsamtalen) til barriereperspektivet (som er aktuelt, når man er ny medarbejder).
Når man skifter fra at tale om medarbejderens ressourcer til at tale om medarbejderens barrierer, bliver det legitimt at tale om, at der er ting, som den nye medarbejder endnu ikke har kompetencer til. Det bliver også tydeligt, hvor der er brug for oplæring, tilegnelse af nye kompetencer eller måske en mentor-ordning.
En sådan øvelse kan samtidig styrke relationen og tilliden mellem leder og medarbejder. Simpelthen fordi medarbejderen føler sig set, hørt og forstået i en ekstraordinært krævende periode.
Skiftet fra ressourceperspektiv til barriereperspektiv skal dog balanceres! Det er vigtigt, at medarbejderen ikke bliver positioneret som unødigt inkompetent. Det vil kun føles demotiverende for den nye medarbejder.
Derfor består lederens opgave i at give plads til (og balancere), at den nye medarbejder frit kan fortælle, hvor vedkommende føler sig usikker og skal understøttes, samtidig med at vedkommende ikke føler sig devalueret.
Det giver tryghed at vide, hvad der forventes
Noget, der også kan give ro og tryghed for den nye medarbejder, er tydelige forventninger til opgaveløsningen – især i den første tid.
Her kan man som leder med fordel forventningsafstemme sammen med medarbejderen ud fra en grøn-gul-rød-model. Simpelthen for at gøre det tydeligt for både leder og medarbejder, hvilke arbejdsopgaver der står først for.
Her fordeler man arbejdsopgaverne i tre kategorier:
- Den grønne kategori: De arbejdsopgaver, som medarbejderen forventes at kunne løse i den første tid
- Den gule kategori: De arbejdsopgaver, som medarbejderen forventes at kunne løse i en nær fremtid.
- Den røde kategori: De arbejdsopgaver, som medarbejderen skal kunne løse på lang sigt.
En sådan forventningsafstemning er med til at visualisere og eksplicitere, at medarbejderen primært bør forholde sig til nogle afgrænsede opgaver i starten. Og netop denne metodik har vist sig at være med til at dæmpe stress og reducere angst for nye medarbejdere.
Grøn-gul-rød-metoden og den forventningsafstemning, der ligger heri, er én af de mange vigtige afklaringer, der ligger i at afstemme, hvordan den nye medarbejder bedst muligt kan løse sine opgaver. For det er jo i virkeligheden det, som onboarding handler om: At klæde medarbejderen bedst muligt på til den opgaveløsning, vedkommende er ansat til.
At understøtte den gode opgaveløsning
Når den nye medarbejder skal klædes godt på, er det også vigtigt, at man som leder både tager højde for medarbejderens intrapersonelle forhold og interpersonelle forhold. Når de to forhold bliver adresseret, er det nemlig med til at understøtte, at medarbejderen kan løse sine opgaver på en god måde – og mest effektivt.
Og hvad betyder det så?
De intrapersonelle forhold har med den enkelte at gøre. Det er det, som ’bor inde i personen’. Det kan være personens præferencer i forhold til tidspunkter at arbejde på, behov for social kontakt, sensibilitet i forhold til afbrydelser og forstyrrelser i arbejdet, præferencer for et lukket vs. åbent kontor osv.
De interpersonelle forhold har at gøre med det ’mellem-menneskelige aspekt’. Det kan være det kollegiale samspil i det enkelte team, kommunikationsmetoder mellem kolleger, medarbejderkultur og social støtte i arbejdet.
’One size fits all’ er næppe en god tilgang til den bedste onboarding. I stedet er en balancering mellem det individuelle og det fælles en god måde at anskue onboardingen på.
Blot med de få eksempler, jeg har nævnt her, er det nok allerede tydeligt for dig, at vi som individer har meget forskellige præferencer, når vi går på arbejde – og at der er forskel på, hvilke rammer vi præsterer bedst indenfor. Og her er den enkelte arbejdsplads også meget forskellig i forhold til, hvilken kultur der hersker, samt hvilket adfærdskodeks der er til stede.
Derfor vil jeg også vove den påstand, at ’one size fits all’ næppe er en god tilgang til den bedste onboarding af medarbejdere. I stedet er en balancering mellem det individuelle og det fælles – det intrapersonelle og det interpersonelle – en god måde at anskue onboardingen på.
Her kan lederen adressere de interpersonelle forhold ved at tale med den nye medarbejder om, hvilken fælles ramme der arbejdes ud fra: Faste traditioner, nedskrevne regler, uskrevne regler og andre rammer, som er definerende for måden at arbejde på det respektive sted.
Dernæst kan lederen eksplicitere de områder, hvor der er mulighed for personlig frihed og fleksibilitet: Det kan være hjemmearbejdsdage, valg af kontor, fleksibilitet i arbejdstid osv. Altså der hvor de intrapersonelle forhold og præferencer er med til at bestemme, hvordan arbejdet og opgaverne udformes og løses.
Det tager 7 sekunder at forme et førstehåndsindtryk
Sidst men ikke mindst (eller rettere sagt: først og fremmest) bør man som leder sørge for, at den nye medarbejder bliver taget godt imod på sin første arbejdsdag – på en varm og velovervejet måde.
Man siger, at det tager 7 sekunder at forme et førstehåndsindtryk. Anden forskning viser, at det i virkeligheden er betydeligt mindre end 7 sekunder. Men det, som al forskning peger på, er, at et førstehåndsindtryk er sejlivet, og at det derfor vil kræve en del modsigelser, for at dette indtryk ændres.
Overvej forskellen på følgende scenarier:
Scenarie 1: Du møder ind på din nye arbejdsplads, hvor der er dækket et flot morgenbord, pyntet med flag og står en flot buket blomster til dig. De næste par timer har din leder og dit team sat af til at byde dig velkommen. På din plads står din arbejdscomputer, din arbejdsmobil og andet udstyr klar.
Scenarie 2: Du møder ind på din nye arbejdsplads, hvor den første, du møder, er et menneske, du aldrig har set før. Vedkommende aner øjensynligt heller ikke, hvem du er. Du vises hen til lederens kontor og får at vide, at hun har et kvarter til lige at vise dig lidt rundt, inden hun selv skal i møde igen. Du har ingen fast kontorplads, og arbejdscomputeren er ikke kommet hjem endnu. Inden lederen går til sit næste møde, siger hun til dig, at du er velkommen til at gå rundt og hilse på dine nye kolleger og introducere dig for dem.
Jeg tænker, at min pointe er klokkeklar. Der er en verden til forskel, når vi ser på, hvordan den nye medarbejder bliver modtaget.
Investér derfor det, der skal til, for at den nye medarbejder får et godt førstehåndsindtryk af arbejdspladsen. Det kommer godt igen!
Og det indebærer ikke nødvendigvis morgenbord, gaver eller blomster. Men det kræver, at medarbejderen kan se og mærke, at der er blevet brugt tid, ressourcer og opmærksomhed på netop at give vedkommende en god velkomst.
Held og lykke med den gode onboarding af nye medarbejdere!