Mange ledere har de bedste intentioner, de bedste værdier og værktøjskassen fuld af ledelsesværktøjer. Alligevel opleves de ikke nødvendigvis som gode og dygtige ledere. Men hvorfor ikke?
Der finder masser af lederudvikling sted. Også her hos os i New Stories, hvor vi har specialiseret os i at udvikle og hjælpe ledere.
Men når jeg kigger på virkeligheden ude på arbejdspladserne, bliver jeg nødt til at spørge: Fører lederudvikling egentlig til bedre ledelse?
I dette blogindlæg sætter jeg fokus på, hvordan lederudvikling kan skabe bedre ledere, og hvorfor det er vigtigt at finde ud af, hvor man som leder har mest gavn af at udvikle sig. Jeg ser også på, hvilke hindringer der kan være for at udvikle sig som leder – trods dyre kurser og akademier.
Jeg vil starte med at stille jeg skarpt på den enkelte leders behov for udvikling – også selvom lederen i sidste ende altid agerer i en sammenhæng med andre.
Lederen efterspørger værktøjskurser
På langt de fleste kurser, uanset niveau, efterspørger de fleste ledere værktøjer: ”Kan vi ikke få nogle værktøjer?” ”Er der ikke en model, der siger noget om det her?”
Og jo, det er der masser af. Både kurser, der handler om viden, og værktøjer, der retter sig mod en bestemt problemstilling.
Værktøjer er gode at have, når man har brug for dem. Men udfordringen med værktøjer er typisk, at når man har dem i hånden, anvender man dem på mange problemstillinger – også tit flere, end de kan bære.
En snublesten kan være, at værktøjer fremmer en instrumentel tilgang til ledelse. Både værktøjer og modeller er gode og vigtige, fordi de reducerer kompleksiteten, når der skal træffes beslutninger. Men af og til er udfordringen, at man som leder bliver så glad for enkelte tilgange, værktøjer og modeller, at det bliver den måde, man møder og ser sin omverden på.
Lederuddannelser og -kurser er svære at omsætte i praksis
Der er mange ledelseskurser og -uddannelser, hvor man kan hente viden om ledelse. De er gode og vigtige. Jeg mener, det er helt nødvendigt at kende til udviklingen inden for ledelsesfeltet og til de grundlæggende tilgange og modeller, der findes inden for det specifikke felt, hvor man er leder. Jeg er også fortaler for diverse ledelsesteorier, der gør det muligt at se en sag fra mange perspektiver.
Men når man sender enkelte ledere afsted – eller som enkelt leder tilmelder sig et lederudviklingsforløb – er udfordringen ofte, at det er svært at overføre det lærte til egen organisation efterfølgende.
Der er simpelthen et problem med transfer af det lærte.
Det er hverken uddannelsens eller lederens ”skyld”, men hænger sammen med, at det er vanskeligt at gennemføre store skift i ledelsesstil og -tilgang, hvis man er afsted som en enkeltperson.
Det ville svare til, at man gik i parterapi uden sin partner. Og netop derfor vil lederen ofte opleve at løbe panden mod en mur i forhold til organisationens kultur, når han eller hun vender hjem fra et kursus. Også selvom kurset har ramt plet hos den enkelte leders behov.
Det er vanskeligt at gennemføre store skift i ledelsesstil og -tilgang, hvis man er på kursus som enkeltperson.
Her kan man som leder selv gøre en forskel, hvis man undervejs i forløbet inddrager både egne medarbejdere og ledelseskolleger. De kan bidrage til fælles refleksion over det lærte og til at arbejde med aktionslæring og prøvehandlinger, som man i fællesskab evaluerer. På den måde kan man lykkes med at gøre sit eget udviklingsforløb til et forløb, der samtidig udvikler organisationen.
Det kræver relationelle kompetencer at lykkes som leder
Viden gør det imidlertid ikke alene, hvis man vil lykkes som leder. De fleste har nok mødt ledere, der havde stor viden, men som ikke lykkedes i lederrollen.
Det er en gammel sandhed, at ledelse foregår i relationen mellem medarbejdere og leder. Og mange arbejder i stigende grad med, at ledelse også kan foregå på initiativ af og i regi af medarbejderne – i forskellige former for distribueret ledelse.
Viden gør det imidlertid ikke alene, hvis man vil lykkes som leder. Det kræver relationelle og processuelle kompetencer hos lederen.
Det, der i bund og grund er lederens vigtige opgave i mange organisationer (uanset om der er tale om direkte ledelse eller distribueret ledelse) er at være med til at sætte retning, understøtte medarbejderne i at udfolde deres eksisterende kompetencer og udvikle de nye kompetencer, som kræves hen ad vejen. Og så bør lederen også i stigende grad have fokus på medarbejdernes arbejdsglæde og trivsel – medarbejdere i trivsel performer kort og godt bedre.
Det kræver relationelle og processuelle kompetencer hos lederen – evner og kompetencer til at kunne lytte, tænke sig om og ”tøve strategisk”, at kunne veje for og imod og søge råd og indsigt hos forskellige.
Ligeledes skal lederen kunne have reelle dialoger og kunne kommunikere. Så medarbejderne føler sig informerede og trygge og ved, at de vil blive informeret og involveret, så snart det kan lade sig gøre. Denne form for tillid er afgørende for, om medarbejderne engagerer sig i opgaveløsningen.
Det er også en relationskompetence som leder at kunne sætte gode rammer for dialoger, så der skabes psykologisk tryghed – dvs. at medarbejderne oplever, at de frit kan ytre synspunkter, der er forskellige fra lederen, eller tale åbent om fejl uden at frygte, at det kan få negative konsekvenser for dem selv.
Nemt at lære, svært at praktisere
Man kan som leder nemt lære, at det er vigtigt, at man som leder har en stor del af sit fokus på det kommunikative og relationelle. Men at opbygge tillid og psykologisk sikkerhed kræver, at man er opmærksom på relationerne, både til en selv og medarbejderne imellem. Og at man arbejder med egen adfærd.
Man bliver simpelthen en bedre leder, når man løbende indhenter feedback fra andre – kolleger, medarbejdere, læringsmakkere eller andre eksterne, der får lov at iagttage én, mens man udøver ledelse. Det er også en god ide at opsøge supervision i sin egen ledergruppe – for at blive bevidst om sin egen ledelse og skabe mulighed for at korrigere sin adfærd.
Kulturen og et støttende miljø er afgørende
Når alt det her er sagt, så kan hverken værktøjskurser, videnskurser, supervision eller feedback hjælpe én til at udvikle sin adfærd og praksis i sig selv. Der er behov for et miljø eller en kultur, der støtter op om den enkelte leders udvikling.
Hvis der er dynamikker i ens ledergruppe, der ikke understøtter, at man kan arbejde med nyt eller afprøve ting, man er usikker på, er det ikke konstruktivt for udviklingen – hverken af det, ledergruppen er sat i verden for at arbejde med, eller for den enkelte leders udvikling og fremdrift.
En ledergruppe kan i værste fald øge presset på den enkelte leder. I bedste fald kan en ledergruppe fungere som ”en fælles buffer” for det pres, den enkelte leder oplever.
Derfor giver det god mening at supplere individuelle udviklings- eller uddannelsestiltag med tiltag for den samlede ledergruppe. Ikke for at få mere viden eller flere værktøjer, men for at arbejde med, hvordan ledergruppen kan blive et arbejdsfællesskab, hvor man griber ind over for egne dynamikker, hvis de spænder ben for arbejdsopgaven.
En ledergruppe kan i værste fald øge presset på og spænde ben for udviklingen af det fælles og den enkelte. I bedste fald kan en ledergruppe fungere som ”en fælles buffer” for det pres, den enkelte leder oplever at være udsat for.
Tid er også en udfordring
En anden udfordring – der kan hindre lederens udvikling – er, at mange ledergrupper oplever, at der er alt for lidt tid til at tale ledelse og til at arbejde med de strategiske dele af ledelsesopgaven.
Langt de fleste ledere oplever, at der er for få samtaler om konkrete ledelsesudfordringer, og at hovedparten af ledelsestiden går med driftsopgaver.
Alt for ofte bliver ledelses- og chefmøderne til en masse driftspunkter, der hakkes af. Der informeres gensidigt, men de enkelte chefer og ledere oplever ofte ikke, at der sker reel koordinering, eller at man sammen tager fælles udfordringer op.
Og langt de fleste ledere oplever, at der er for få samtaler om konkrete ledelsesudfordringer, og at hovedparten af ledelsestiden – også uden for ledermøderne – går med driftsopgaver.
Et godt sted at begynde i ledelsesgruppen er, at man en gang om ugen eller måneden taler om: Hvad er mine vigtigste ledelsesopgaver i denne uge? Og hvad er mine vigtigste udfordringer?
Det øger sandsynligheden for, at der faktisk bliver arbejdet med udfordringerne. Det øger også sandsynligheden for, at den enkelte leder føler, at der er opbakning i ledergruppen, og at hendes medarbejdere udvikler sig videre i fællesskab og med opgaven.
Der er behov for et ledelsesgrundlag
Et andet vigtigt arbejde er at være samstemt om det fælles ledelsesgrundlag. Et ledelsesgrundlag tager overordnede ledelsesprincipper et stykke videre og er en rettesnor for den enkelte leder og chef om, hvordan fællesskabet forstår principperne.
Ledelsesgrundlaget kan bruges som en slags forventningsafstemning mellem ledelse og medarbejdere, hvor man sammen får afklaret, hvordan man i sine respektive funktioner spiller godt sammen og understøtter hinanden i at producere god ledelse.
Hvad betyder det fx, at ”vi udøver anerkendende ledelse”?, eller at ”vi arbejder med værdier som kunden i centrum, omstillingsparat, innovativ og bæredygtig”?
Hvis lederudvikling skal give bonus, skal hele ledergruppen være samstemt i forhold til et eksisterende ledelsesgrundlag og fungere som det støttende miljø rundt om den ledelse, der skal produceres.
Det vigtige her er ikke det formulerede ledelsesgrundlag. Det vigtige er de samtaler, der finder sted, når ledelsesgrundlaget skal udformes – eller som løbende skal finde sted om, hvordan det forvaltes. Den enkelte chef eller leder bør i tilknytning hertil afklare med sig selv, om man har ledelsesværdier, der er forenelige eller uforenelige med organisationens.
Hvis lederudvikling skal give bonus, skal hele ledergruppen altså både være samstemt i forhold til et eksisterende ledelsesgrundlag og fungere som det støttende miljø rundt om den ledelse, der skal produceres.
At sende ledere afsted på kurser er sådan set let nok – det koster selvfølgelig penge og tid, som det kan knibe med. Og der findes adskillige gode lederkurser rundt omkring. Men det er på ingen måde nok.
Viden om ledelsesteori og ledelsesmodeller og -værktøjer kan være et udmærket sted at starte samtalerne. Men for at disse ”ydre kompetencer” kan bruges fornuftigt, må de understøttes af en række ”indre kompetencer” og ”sociale kompetencer”, som bla. kan udvikles via supervision og ledergruppeudvikling. Og ved i det hele taget at have løbende samtaler om ledelsesopgaven.
Oplever I udfordringer med at få ledelsesudvikling til at give den ønskede effekt hos jer? Skriv gerne til Trille Frodelund Lykke for at høre, hvordan vi kan hjælpe jer. Det er uforpligtende og koster ikke noget.