På mange arbejdspladser har MUS-samtalen fået karakter af et organisatorisk ritual, der gennemføres, fordi den står i årshjulet. En slags pligtsamtale, der primært kommer til at handle om, hvordan det går i hverdagen, og hvilke ønsker medarbejderen har til kurser og kompetenceudvikling.
Det synes vi er ærgerligt, for MUS er meget mere end det. Derfor vil vi gerne dele nogle perspektiver på, hvordan du kan få større værdi ud af den tid og de ressourcer, du allerede bruger på samtalerne.
Hvad er udvikling for jer?
Der tales meget om udvikling, men mange glemmer at definere, hvad U’et i MUS egentlig betyder. Handler det om karriereudvikling? Personlig udvikling? Faglig dygtiggørelse? Eller nye kompetencebehov som følge af forandringer?
En af grundforudsætningerne for en god MUS-samtale er, at I har en fælles forståelsesramme for, hvad udvikling kan være – så I undgår at tale forbi hinanden. Derfor kan det være en god idé at tage en fælles snak om udvikling og rammerne for samtalerne, før MUS-sæsonen sættes i gang.
MUS er en organisatorisk samtale – ikke endnu en 1:1
MUS er et strategisk ledelsesværktøj, der skaber sammenhæng mellem organisationens retning, opgaverne og medarbejderens udvikling – og bidrager dermed til mening og samhørighed i organisationen.
Som leder skal du løbende tydeliggøre den røde tråd mellem de overordnede strategiske mål og dine medarbejderes opgaver og udvikling. Her kan MUS være en god anledning til at tale om den strategiske ramme.
Samtidig giver samtalen dig indblik i, hvordan strategien faktisk harmonerer med medarbejdernes hverdag. MUS handler derfor ikke kun om implementering nedad, men også om feedback opad.
Tænk i strategisk kompetenceudvikling
I disse år går udviklingen med lynets hast ude på mange arbejdspladser, bl.a. fordi teknologien tager nogle kvantespring, som påvirker den måde, vi arbejder på. Det kalder på nye eller opdaterede kompetencer, og derfor er det afgørende, at I som ledelse har blik for, om medarbejdernes kompetencer afspejler denne udvikling.
Når MUS-samtalen har et strategisk bagtæppe, bliver det lettere at se, hvad der skal til, for at medarbejderen kan holde sig fagligt opdateret.
Ved du, hvad der motiverer dine medarbejdere?
Samtalen er også din mulighed for at blive klogere på, hvad der motiverer den enkelte medarbejder. Måske handler det om noget helt andet end det kursus, du selv havde i tankerne?
Motivation er en vigtig drivkraft for både trivsel og lysten til at udvikle sig. Derfor er det vigtigt, at I løbende taler sammen – både om, hvad der nærer motivationen, og hvad der spænder ben for den. At få ryddet bumpene på vejen kan i sig selv være en motivationsfaktor.
Tænk karriereudvikling bredere
Når I tænder det lange lys og taler om fremtiden, er det vigtigt, at du som leder har et bredt blik på karriereudvikling.
Mange ledere tænker ubevidst, at vejen går mod mere ansvar og ledelse. Men det er slet ikke sikkert, at medarbejderen har den interesse. Udvikling kan også gå på tværs, og derfor er det værd at overveje, hvordan man kan flytte sig vandret i organisationen.
Det kunne f.eks. være at sigte mod en anden funktion, en mere specialiseret rolle, nye typer af opgaver, projektansvar – eller at rykke et helt andet sted hen.
Det meste udvikling sker på arbejdspladsen
Når vi taler om kompetenceudvikling, kommer kurser og uddannelser ofte hurtigt på banen. Men meget læring finder sted andre steder – ikke mindst i selve opgaveløsningen og i samspillet med andre.
Det slog ledelsesforskerne McCall, Lombardo og Eichinger* fast for mange år siden, og deres undersøgelser mundede ud i den model, som vi i dag kender som 70:20:10.
Studiet viste, at
- 70 % af udviklingen kommer gennem erfaringer og udfordrende opgaver
- 20 % kommer fra udviklingsrelationer (f.eks. feedback)
- 10 % kommer fra formel læring (f.eks. kurser og uddannelse)
Det er således kun omkring 10 % af den faglige udvikling, der kommer fra formel læring – altså kurser, uddannelse eller strukturerede læringsprogrammer. Resten kommer fra opgaveløsningen på arbejdspladsen.
* Lombardo, M. M. & Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Center for Creative Leadership.
Læringsudbytte kræver benarbejde
Når ny viden fra f.eks. et kursus eller udviklingsforløb skal overføres og forankres i den daglige opgaveløsning, kalder vi det transfer. Og effektiv transfer kræver benarbejde.
Faktisk viser forskningen*, at
- 40 % af indsatsen handler om forberedelsen (motivation, fokus, ønske om udbytte)
- 20 % af indsatsen handler om selve læringen (forstå, optage, øve)
- 40 % af indsatsen handler om at implementere den nye viden i praksis (understøtte og træne)
Individuelle kurser er altså ikke altid den mest effektive vej til kompetenceudvikling – medmindre I bruger kræfter på at få læringen overført og implementeret.
MUS-samtalen kan derfor bruges både til at beslutte, hvilken udviklingsaktivitet medarbejderen skal deltage i, og – ikke mindst – til at tale om, hvorfor netop denne udvikling er relevant, hvordan den skal bringes i spil i opgaveløsningen, hvem der kan understøtte den, og hvornår I følger op.
* Brinkerhoff, R. O. & Apking, A. M. (2001). High Impact Learning: Strategies for Leveraging Performance and Business Results from Training Investments. Basic Books.
Hvad giver pote?
Hvis du vil tænke kompetenceudvikling på en anden måde, kan du hente inspiration fra HR-analytikeren Cliff Stevenson. Han undersøgte, hvordan højt præsterende organisationer arbejder med kompetenceudvikling, og der er særligt fire elementer, som går igen*:
- Der er adgang til coaching og feedback
- Der er rig mulighed for eksperimenterende og erfaringsbaseret læring
- Der er gode muligheder for intern karrieremæssig progression
- Der er høj kvalitet i den måde, organisationen understøtter læring og udvikling på
De fire punkter kan måske åbne dit blik for, at udvikling kan se ud på mange andre måder end blot traditionelle kurser. Det kunne f.eks. være sidemandsoplæring, føl- og mentorordninger, ”praktik” i en anden del af organisationen eller coaching og supervision.
Det vigtigste er derfor ikke, om I holder MUS, men hvad I egentlig vil bruge samtalen til. For hvis MUS bare bliver endnu et punkt i årshjulet, risikerer noget af det strategiske potentiale at gå tabt. Så næste gang MUS-sæsonen nærmer sig, er det måske meget godt lige at begynde dér.
* Stevenson, C. (2022). The Current and Future State of the Performance Review. Brandon Hall Group.
Tak fordi du læste med!
Vi håber, at du blev inspireret til at se nye muligheder i MUS-samtalen.
