Hvordan leder man en organisation efter fyringer, nedskæringer og omstruktureringer?

Fyringer på arbejdspladsen

I New Stories arbejder vi løbende med organisationer, der har været igennem større fyringsrunder, nedskæringer, omstruktureringer eller udflytninger.

I de organisationer, vi arbejder med, er der mange fællestræk og fælles udfordringer, der viser sig i kølvandet på den ”svære forandring”, som organisationen har oplevet.

I dette blogindlæg vil jeg besvare nogle af de spørgsmål, vi ofte ser, at ledelsen bokser med – op til, under og efter en svær forandring som fx fyringer eller nedskæringer:

  • Hvordan undgår man, at organisationen ”nedsmelter”, og at de tilbageblevne medarbejdere mister gejsten, bliver syge eller søger væk?
  • Hvordan sikrer man, at organisationen bliver handlekraftig igen så hurtigt som muligt?
  • Hvor skal man som ledelse sætte ind, så organisationen kan lykkes med at komme videre på bedst mulig vis?
Blogindlægget falder i 2 dele:

I første del får du mine bedste bud på, hvad man som ledelse skal være opmærksom på op til og umiddelbart efter en svær forandring er meldt ud. I den anden del får du mine bedste bud på, hvad man som ledelse i øvrigt skal overveje i kølvandet på enten fyringer, nedskæringer eller omstruktureringer. Simpelthen for at tage nogle af de mest typiske udfordringer i forbindelse med svære forandringer i opløbet – og hjælpe organisationen bedst muligt videre.

Oplevelsen fra næsten samtlige organisationer, vi har arbejdet med (hvad enten det har drejet som om fyringer, nedskæringer eller omstruktureringer), er, at den suverænt største udfordring i tiden efter en ”svær forandring” er:

At kommunikationen fra ledelsen er blevet oplevet som uklar og ikke samstemt – både op til, under og efter den svære forandring. 

Og det leder mig til min første række af anbefalinger, som alle kredser om, hvordan ledelsen kan agere samstemt og proaktivt i tiden op til en fyrings-, omstrukturerings- eller nedskæringsrunde.

Første anbefaling: Ledelsen skal være samstemt

Når en svær forandring skal meldes ud og effektueres i en organisation, er det altafgørende, at ledergruppen er samstemt omkring, hvad der kommunikeres hvornår og hvordan.

Det betyder, at ledergruppen skal holde møder med netop dét fokus.

Det kræver forberedelse, når man som leder løbende skal møde medarbejderne og måske skal forklare omstændighederne, besvare spørgsmål eller håndtere frustrationer – for det meste uden talepapir og forberedelse.

Derfor er dialog og samstemthed i ledergruppen alfa og omega, hvis medarbejderne ikke skal opleve, at ledelsen ikke fremstår samstemt og derved bidrager yderligere til den usikkerhed, der i forvejen præger organisationen.

Hvad gør I som ledelse for at blive samstemte?

  • I skal vide, hvad det er for et budskab, I gerne vil have ud – hvad er den fælles fortælling?
  • I skal vide, hvad der rører sig i de forskellige enheder, så I kan samstemme på tværs og løbende tage stilling til, hvad der er behov for, enten i hele organisationen eller i de enkelte enheder.
  • I skal gøre en dyd ud af at finde ud af, hvad medarbejderne har brug for i den kommende tid – både dem, der siger til og dem, I ikke hører noget fra (og herunder: Hvad skal kommunikeres ud som kvittering for medarbejdernes input?).
  • I skal både kommunikere bredt og samtidig vide, at den enkelte medarbejder har brug for, at I forhører jer om, hvordan det går.
  • I skal forholde jer til, hvad jeres forhåbninger er for den kommende tid. Det skal være tydeligt for medarbejderne.
  • I skal aftale, hvordan I vil håndtere det, hvis besparelserne ikke er slut – og der måske kommer endnu en fyrings- eller omstruktureringsrunde.
  • I skal huske også at kommunikere om det, I ikke ved – fx ”grunden til at jeg ikke kan sige mere lige nu er…” eller “der er ikke noget nyt om…”

 

…og så kan I helt konkret tilbyde det her:

  • Tilbyd et månedligt statusmøde i de enkelte enheder – 1 time om ”rigets tilstand”. Det kan være frivilligt at deltage i, men være en mulighed for fælles opdatering – og fælles deling af oplevelser.

 

…eller endnu mere minimalistisk:

  • Indled afdelings- eller enhedsmøder med en kort runde, hvor alle taler om, hvad de lige nu er optaget af. Her er det altså legitimt at være optaget af eftervirkningerne af fyringen eller omstruktureringen – eller at være optaget af, hvordan man arbejder med det projekt eller den opgave, der ligger lige foran én samme dag. På den måde giver I mulighed for, at der kan tales om det, der fylder – så man som ledelse kan reagere fornuftigt på det.

 

Når I som ledelse har gjort et stort stykke arbejde for at blive samstemte, er det også vigtigt, at I tænker længere frem i tiden.

På den anden side af en svær forandring på arbejdspladsen, løber både ledelse og medarbejdere typisk ind i en række udfordringer, som I som ledelse skal være forberedte på.

I efterdønningerne efter en udmelding om fyringer, nedskæringer eller omstruktureringer opstår der typisk forskellige scenarier og oplevelser:

  • Der er travlt, og driften kalder hele tiden.
  • Ledelsen er typisk videre til den næste strategiske indsats.
  • Der er typisk store forskelle mellem enheder – ofte en oplevelse af uretfærdighed og et sprogbrug med ”de ramte” og ”dem, der blev fredet”.
  • Der er en oplevelse af, at gode kolleger søger videre.
  • Der er en oplevelse af, at man afventer: ”hvad bliver det næste?”
  • Der opstår rygtedannelse.
  • Der er et ønske om ”lad os nu komme videre” – ja, men hvordan?
  • Der begynder måske at blive en ”os og dem”-stemning mellem nogle af enhederne.
  • Der kan være oplevelser af, at der sker forskelsbehandling – både mellem enheder og i behandlingen af fx de opsagte medarbejdere.

 

Der er konstant brug for, at I får styrket tillid, trivsel og samarbejdsevne i organisationen!

Og det vil kræve ekstra meget af jer som ledelse i et godt stykke tid. Men det er et arbejde, der er givet godt ud – også på den lange bane.

Og det leder mig til min anden række af anbefalinger…

Anden anbefaling: I skal fortsat prioritere et stort fokus på medarbejdernes trivsel og tillid til organisationen

  • Det skal være tydeligt for medarbejderne, at der er en plan for organisationen på den korte bane – hvad skal ske frem til sommer? Hvad skal der ske frem til jul? Tvivl og utryghed kan hurtigt skabe mistillid til ledelsen og organisationen.
  • I skal kunne fortælle, hvordan det hænger sammen, at nogen bliver fyret, og at der måske samtidig rekrutteres nye medarbejdere i andre – eller samme – dele af organisationen.
  • I skal have fokus på at styrke samarbejdsorganisationen mellem TR/AMR/Ledelse – der opleves erfaringsmæssigt store forskelle i varetagelsen af disse hverv. I må som ledelse sikre, at alle funktioner er klædt godt på til at støtte op om det fælles arbejde ved at invitere til samtaler herom.
  • I skal gøre en stor indsats i forhold til fastholdelse – det svækker fællesskabet, hvis mange søger væk. Det sker bedst ved at lytte til, hvad de tilbageblevne medarbejdere har brug for for at kunne løse deres opgaver bedst muligt og falde til i deres nye roller og eventuelt nye samarbejdsflader. Som ledelse skal I ofte kommunikere mere, end I selv tror er nødvendigt.
  • Og er der tale om sammenlægninger, er det vigtigt at føre en særlig indsats for de enheder, der skal sammenlægges – og dermed understøtte, at fusionen går godt. Fx via fælles seminarer med omdrejningspunkt i de opgaver, der skal løses.

 

Afsluttende vil jeg sige, at der generelt ligger en stor ledelsesmæssig opgave i at håndtere en svær forandring på arbejdspladsen. Det er ikke ligetil. Og det kræver ekstra ressourcer fra ledelsens side i en forvejen presset tid.

Det er dog vores klare erfaring, at det er rigtig godt givet ud, at ledelsen bruger tid på både at blive samstemte og løbende agere proaktivt over for medarbejderne. Så tiden efter fyringer, nedskæringer eller omstruktureringer ikke bliver en tid, der svækker organisationen yderligere.

Anbefalingerne er udpluk fra bogen Ledelse efter fyringer, som du kan læse mere om her >

Kunne du lide dette indlæg?

Tilmeld dig vores nyhedsbrev, hvor du får viden og værktøjer fra vores maskinrum

Relaterede blogindlæg

11. marts 2024

Sådan skaber du gode rammer for neurodiversitet på arbejdspladsen

11. januar 2024

Fire konkrete råd til lederen der gerne vil bedrive bæredygtig ledelse

30. oktober 2023

Sådan skaber du grobund for kompetenceudvikling, der virker