Vi kan ikke komme uden om det.
For bare to år siden havde det næsten været utænkeligt, at man som medarbejder kunne bo i Nordjylland (eller New York!) og gå på arbejde i København – med kun én ugentlig eller månedlig (!) arbejdsdag på kontoret.
I dag er det en realitet. Hjemmearbejde, arbejde på distancen og andre fleksible ordninger er kommet for at blive.
”Den hybride arbejdsplads” er ikke bare det nye buzzword. Det er en ny arbejdsvirkelighed, som er ved at indfinde sig på mange arbejdspladser, og som blandt andet stiller helt nye krav til dig, der er leder.
For hvad gør du som leder, når arbejdspladsen bliver mere hybrid? Hvordan lykkes du med din ledelsesopgave, når stadig flere arbejder hjemme, forskudt af tid eller på distancen?
I det her blogindlæg får du mit bud på, hvordan din ledelsesopgave former sig i takt med, at arbejdspladsen bliver mere hybrid. Du får en række anbefalinger til, hvordan du fortsat er tæt på medarbejderne, selvom de er langt væk. Og du får indblik i, hvordan du kan lykkes med at bevare et stærkt arbejdsfællesskab og tilrettelægge afdelingens arbejdsopgaver – både de individuelle og dem, der kræver samarbejde på kryds og tværs i organisationen.
Det giver næsten sig selv, at ledelsesopgaven i den hybride organisation er kompleks.
Når medarbejderne ikke som en selvfølge arbejder under de samme vilkår (hvad enten de er fysiske eller virtuelle), er der grundlæggende behov for, at du som leder har et såkaldt ”helhedsblik”.
Men hvad betyder det at have et helhedsblik? Og hvorfor er det nødvendigt i den hybride organisation?
Betydningen af et ledelsesmæssigt helhedsblik
Når du som leder har et helhedsblik, betyder det, at du løbende har blik for følgende områder: Opgaveløsningen (det vil sige lykkes vi med det, vi er sat i verden for?), samarbejdsfladerne, arbejdsfællesskabet og den enkelte medarbejders behov og præferencer.
Dette helhedsblik er altafgørende i den hybride organisation.
Når du agerer ud fra et helhedsblik, navigerer du efter, at alle 4 parametre (opgaveløsningen, samarbejdsfladerne, arbejdsfællesskabet og den enkeltes behov) er vigtige at tage hensyn til. Både når der skal træffes beslutninger og planlægges arbejdsgange.
Nogle gange kan de 4 parametre være lidt i modstrid med hinanden. Fx hvis den enkelte medarbejder ønsker at arbejde hjemme, men opgaveløsningen kræver noget andet. Eller hvis der er et ønske om at styrke arbejdsfællesskabet ved at have mange fælles møder, men det samtidig skaber et for stort pres, fordi det stjæler tid fra kerneopgaven.
Helhedsblikket giver altså ikke nødvendigvis entydige svar på den optimale planlægning af arbejdstiden. Men det gør det tydeligt, når forskellige hensyn eller interesser trækker i hver sin retning.
Fremtidens organisationer klarer sig bedst, hvis de evner at favne og tiltrække alle typer medarbejdere. Og her er det ledelsesmæssige helhedsblik en vigtig faktor til at få organisationen til at lykkes.
Hvis du som leder i en hybrid organisation mestrer helhedsblikket, kan det have stor betydning for relationerne, for tilliden i organisationen og for medarbejdernes lyst og evne til at samarbejde på kryds og tværs – og ikke bare med dem, de kender bedst eller er tættest på. Simpelthen fordi du agerer ud fra, at der er plads til alle.
Desuden vil jeg vove den påstand, at fremtidens organisationer klarer sig bedst, hvis de evner at favne og tiltrække alle typer medarbejdere. Og her er det ledelsesmæssige helhedsblik en vigtig faktor til at få organisationen til at lykkes.
Den succesfulde organisation formår at understøtte, at medarbejderne kan bidrage til fællesskabet på en måde, så det motiverer dem, så de føler sig kompetente, og så de oplever et tilhørsforhold til organisationen.
Tydelighed og tæt dialog
Ud over at du som leder i en hybrid organisation bør have et godt blik for helheden, er det også nødvendigt, at du er tydelig og i tæt dialog med medarbejderne – trods fysisk afstand.
Som leder i en hybrid organisation er din fornemste opgave:
- At skabe tydelighed for medarbejderne om de organisatoriske prioriteringer og aktivt at gå i dialog om disse.
- At udtrykke klare forventninger til medarbejderne og skabe rammerne for, at de har mulighed for at opfylde de forventninger, organisationen stiller.
Det kræver, at du løbende er i tæt dialog med medarbejderne. Med det formål at I sammen overfører organisationens prioriteringer til nødvendige handlinger i egen afdeling/team.
Man kan sige, at du som leder i en organisation, hvor den fysiske eller tidsmæssige distance er stor, skal endnu tættere på medarbejderne – både mentalt og kommunikativt.
Desuden skal du som leder muliggøre koordinering blandt medarbejderne. Målet er, at afdelingen, teamet eller kontoret fremstår samstemt og professionelt. Så kunder og samarbejdspartnere får et indtryk af, at ´den ene hånd ved, hvad den anden laver´.
Du skal som leder ikke selv stå for denne samlede viden eller for koordineringen. Til gengæld skal du se det som en central ledelsesopgave, at du sikrer, at medarbejderne har gode samarbejdsrelationer og mødes på kryds og tværs. Også uden at du er involveret.
Man kan sige, at du som leder i en organisation, hvor den fysiske eller tidsmæssige distance er stor, skal endnu tættere på medarbejderne – både mentalt og kommunikativt. Det sker ikke på et ugentligt, virtuelt afdelingsmøde. Det sker, når du løbende er i dialog med medarbejderne. Og når du bevidst arbejder med kulturen på lige netop jeres arbejdsplads.
Når du leder på distancen, er der endnu mere brug for tæt-på-ledelse. Og det skal ikke forstås som tættere opfølgning og kontrol. Det skal forstås sådan, at du gennem dialog med medarbejderne finder den rette balance mellem interesse & kontrol og mellem sparring & opfølgning. Formålet er at sikre den bedste opgaveløsning, som er tilpasset både medarbejdernes og dine behov som leder.
Inklusion og retfærdighed er afgørende
Når du tager del i organiseringen af den hybride arbejdsplads, er det afgørende, at organiseringen sker afstemt med hele organisationen. Og at det bliver oplevet som inkluderende og retfærdigt. Blandt andet fordi medarbejderne i højere grad arbejder under forskellige vilkår.
Når flere kommer til at arbejde delvist på distancen, vil alle ikke blive behandlet ens. Her er det vigtigt, at rammer og regler tilrettelægges, så medarbejderne ikke oplever det som urimelig forskelsbehandling.
Regler og rammer skal kommunikeres på en måde, så alle forstår baggrunden for dem. Allerhelst skal rammerne fastlægges ved, at I inddrager alle dele af organisationen i den proces, hvor reglerne udformes.
Det har stor betydning for motivationen, at den enkelte medarbejder selv har indflydelse på, hvordan han eller hun løser en given opgave. Og hvordan arbejdet i det hele taget bliver tilrettelagt.
Når flere kommer til at arbejde delvist på distancen, vil alle ikke blive behandlet ens. Her er det vigtigt, at rammer og regler tilrettelægges, så medarbejderne ikke oplever det som urimelig forskelsbehandling.
På den hybride arbejdsplads er der også mulighed for at få indflydelse på både hvor og hvornår, man udfører arbejdet. Samtidig er det vigtigt for et team, og ikke mindst teamets kunder og samarbejdspartnere, at teamet fremstår som en velkoordineret og samstemt enhed.
Hvis samstemtheden og koordineringen af opgaver, information og vidensdeling er for lav, kan det betyde, at teamets kunder og samarbejdspartnere ser teamet som mindre professionelt. Det vil simpelthen se ud, som om medarbejderne ikke arbejder i samme retning.
Og det bringer mig til endnu et vigtigt punkt. Hvordan du finder balancen mellem den enkeltes frihed og hensynet til teamet eller afdelingen.
Individuel frihed vs. koordineret teamindsats
Som leder på den hybride arbejdsplads er du nødt til at finde en balance mellem den enkeltes frihed og hensynet til teamet eller afdelingen. Men hvordan finder du den balance?
Dilemmaet er til at tage og føle på:
På den ene side vil du gerne sikre den enkelte medarbejders frihed til og indflydelse på at tilrettelægge sit arbejde i forhold til, hvordan – og måske også hvor og hvornår – opgaverne løses.
På den anden side vil du gerne sikre, at det, der kommer ud af afdelingen eller organisationen, er koordineret, og at medarbejderne løbende videndeler, inddrager og informerer hinanden.
Her er det ikke altid nok at se på, hvad den enkelte opgave kræver. Du skal også se på, hvordan den stiller krav om koordinering med andre afdelinger eller dele af organisationen.
Som leder kan du med fordel se på både medarbejderne og opgaverne. Og du kan se på, hvad opgaverne kræver i forhold til, hvad den enkelte medarbejder gerne vil styre selv.
Ligesom man på den fysiske arbejdsplads indretter kvadratmeterne aktivitetsbaseret, er det en god idé, hvis du som leder ser på, hvad behovet er i den enkelte jobbeskrivelse og i forhold til de forskellige opgavetyper. Dette bør være afgørende for, hvor meget den enkelte medarbejder kan arbejde forskudt i tid og sted – eller på anden vis fleksibelt.
Målet er naturligvis også, at afdelingen eller organisationen fremstår velkoordineret udadtil, samtidig med at medarbejderne i videst muligt omfang får indflydelse på, hvor, hvornår og hvordan deres arbejde udføres.
Med fare for at jeg gentager mig selv: Det handler om at finde balancen.
En fælles retning øger trivslen
Fra forskningen ved man, at en følelse af fælles mål og retning øger både trivsel og produktivitet. Det kan sagtens opnås, selvom medarbejderne ikke er til stede på samme tid eller samme sted. Men det kræver, at du som leder arbejder mere bevidst med det og fører sikkert an.
Jo mere det lykkes jer at skabe fælles fodslag og godt samarbejde i jeres afdeling eller i hele organisationen, jo mere kan I frisætte, hvornår, hvordan og hvor opgaverne udføres.
Her er det fx godt, hvis direktørens kvartalsvise meddelelse bliver optaget. Så medarbejderne kan se det, når de har tid. Men det er ikke tilstrækkeligt. For hvordan sikrer I så, at medarbejderne meningsskaber og fortolker budskabet nogenlunde ens? Og hvordan sikrer I, at den enkelte afdeling har mulighed for at meningsskabe i fællesskab?
Det er komplekse spørgsmål, som er vigtige at tage højde for. Jo mere det lykkes jer at skabe fælles fodslag og godt samarbejde i jeres afdeling eller i hele organisationen, jo mere kan I frisætte, hvornår, hvordan og hvor opgaverne udføres. Samtidig kræver fælles fodslag og godt samarbejde ofte fælles tid sammen.
En velfungerende hybrid organisation kræver derfor ofte, at fælles koordinering og tid sammen prioriteres højt.