Effektivitet har længe været et af arbejdspladsens plusord. Og det giver næsten sig selv. Hvem vil ikke gerne være effektiv, skabe resultater og få succes?
Samtidig er der i stigende grad en bevidsthed om, at høje krav til effektivitet – hvis det ikke kobles med et fokus på trivsel – fører til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Og så ryger effektiviteten på den lange bane. Derfor bør trivsel og opgaver gå hånd i hånd, hvis effektiv ledelse også skal være langtidsholdbart.
Men hvordan leder man effektivt og langtidsholdbart? Og hvad kræver det af lederen?
I blogindlægget her får du svar på, hvad der på én gang skaber en mere effektiv opgaveløsning og højere trivsel. Du får som leder nogle konkrete redskaber til at lede processer - effektivt og gennemsigtigt. Og så får du indblik i, hvorfor det er så vigtigt, at du som leder sørger for at balancere hensynet til både arbejdsfællesskabet og den enkelte medarbejder - af hensyn til trivsel og effektivitet.
Hvad vi lærte om effektivitet under corona-nedlukningen
Under nedlukningen blev det tydeligt, at mange opgaver kan løses effektivt, selvom vi ikke er på arbejdspladsen. Faktisk viste det sig, at det i nogle tilfælde var mere effektivt at arbejde hjemmefra sammenlignet med perioder, hvor alle var på arbejdspladsen.
På den anden side viste det sig også, at det gik mindre godt med innovation, udvikling, trivsel og relationerne i arbejdsfællesskabet, når alle sad derhjemme. Og så viste det sig, at forskellige medarbejdere har meget forskellige behov, hvis de skal trives og yde deres bedste.
Derfor har corona-krisen lært os, at effektivitet og effektiv ledelse handler om at tilrettelægge processer og dialoger, der tilgodeser både opgaveløsningen, arbejdsfællesskabet, udvikling og innovation samt de enkelte medarbejderes forskellige behov og præferencer. På den måde kan trivsel og effektivitet følges ad.
Corona-krisen har lært os, at effektivitet og effektiv ledelse handler om at tilrettelægge processer og dialoger, der tilgodeser både opgaveløsningen, arbejdsfællesskabet, udvikling og innovation samt de enkelte medarbejderes forskellige behov og præferencer.
Og så skal lederen kunne vurdere, hvad der på forskellige tidspunkter skal have forrang. På nogle tidspunkter er det fx okay, at innovationen kommer i baggrunden til fordel for en meget effektiv opgaveløsning. Eller at der i perioder er krav om fremmøde, mens der i andre perioder er mulighed for meget hjemmearbejde.
Særligt store krav til mellemlederen
Når man skal lede effektivt og langtidsholdbart, stiller det selvsagt store krav til lederen. Og især mellemlederen, som ofte har svære vilkår. For i rigtig mange tilfælde bliver dygtige fagpersoner udnævnt til mellemledere – uden at få tilført de nødvendige ledelseskompetencer.
Det resulterer i, at organisationen får en middelmådig leder i bytte for en dygtig fagperson. Det er hverken godt for organisationen eller personen.
Så hvordan bliver mellemlederen klædt ordentligt på til at kunne lede effektivt og håndtere det store behov for koordinering, som især er en realitet i store organisationer, men som også er vokset i mindre organisationer, nu hvor flere har mulighed for at arbejde fleksibelt og på forskudte tidspunkter?
Mødeplanlægning skal prioriteres
Vores bud er, at lederen – og især mellemlederen – skal gøres til verdensmester i procesledelse, og her er det oplagt at starte med én af de helt store poster (og helt store tidsrøvere) i mange organisationer: Mødeplanlægning.
Velkoordinerede processer kræver nemlig velkoordinerede møder. Og det er ikke blevet mindre vigtigt i perioder, hvor møderne ofte er virtuelle eller hybride.
Møder skal derfor planlægges og eksekveres med samme omhu som alle andre opgaver. Og den opgave lander ofte på mellemlederens bord.
Procesledelse er en nøglekompetence for mellemlederen
Evnen til at lede processer er en nøglekompetence for mellemlederen. Ikke som en disciplin baseret på en masse teorier om processer, men som den mest konkrete del af ledelsesopgaven: At få rykket en opgave fra A til B.
Procesledelse handler om at kunne vurdere, hvem der skal involveres, hvornår de skal involveres, og hvordan de skal involveres.
God procesledelse har desuden mange positive afkast. For udover at det øger effektiviteten i opgaveløsningen (ved at skære uproduktiv tid væk), så fører det også til større medarbejdertilfredshed og engagement på arbejdspladsen.
God procesledelse har mange positive afkast. For udover at det øger effektiviteten i opgaveløsningen, så fører det også til større medarbejdertilfredshed og engagement på arbejdspladsen.
Dårlig eller manglende procesledelse fører derimod til megen snak i de uformelle rum, ved kaffemaskinen eller i telefonen. Det stjæler tid fra opgaveløsningen og er sjældent med til at understøtte trivslen.
Medarbejderne skal spilles gode
For mellemlederen – og især førstelinjelederen – er procesledelse også en nøglekompetence, fordi det er vigtigt at kunne spille medarbejderne gode.
Desværre oplever vi alt for ofte, at mellemledere savner greb og værktøjer til at lede processer. De er simpelthen ikke klædt på til opgaven. De ved ikke, hvordan de skal hjælpe medarbejderne til at blive rigtig gode.
Som leder bør du derfor stille dig selv to vigtige spørgsmål:
- Hvordan rammesætter og planlægger vi hos os de nødvendige møder i en proces?
- Hvordan skaber vi gennemsigtighed om, hvordan beslutninger træffes her hos os?
Når man skal rammesætte og planlægge møder og processer, kan man bruge den kendte I DO ART-model: (Intention, Desired Outcome, Agenda, Roles, Time)
- Hvad er intentionen med processen? Og hvorfor er vi samlet til lige netop det her møde?
- Hvad er det ønskede mål med mødet?
- Hvad er programmet for mødet?
- Hvilke roller og opgaver har vi hver især på mødet?
- Hvad er vores tidsramme for processen og mødet?
Kernen i mødeplanlægning
At identificere spørgsmålene fra I DO ART-modellen er kernen i mødeplanlægning og procesledelse i det hele taget. Det sikrer, at alle kender deres rolle på det enkelte møde. Og det sikrer, at mellemlederen får inddraget de rette medarbejdere på den rette måde på det rette tidspunkt.
I øvrigt sikrer det også, at mellemlederen får indhentet den rette viden op til mødet, og at der efter mødet bliver handlet på de beslutninger, der blev truffet på mødet. Alt sammen noget, der er med til at sikre en effektiv opgaveløsning og styrke medarbejdernes engagement på arbejdspladsen.
Gennemsigtighed er vigtigt for trivslen
Som nævnt er det også vigtigt, at lederen formår at skabe gennemsigtighed om, hvordan beslutninger træffes på arbejdspladsen. Megen utilfredshed på arbejdspladser skyldes, at medarbejderne ikke oplever at blive informeret og involveret tilstrækkeligt, selv om de ofte er tættest på opgaveløsningen.
Tiden til at planlægge en god proces er derfor givet rigtig godt ud. Og det kan bidrage til, at der ikke begås hovsa-fejl undervejs. Jo mere processerne om de beslutninger, der træffes, opleves som gennemsigtige og retfærdige, jo bedre arbejdsperformance vil der være på arbejdspladsen. Og jo større tillid vil medarbejderne også have til både nærmeste leder og topledelsen.
Gennemsigtige processer gør det muligt at undgå millimeterdemokrati
Perioden under nedlukningen har tydeliggjort, hvor forskelligt vi trives, og hvad der får os til at performe bedst på arbejdspladsen. Og det gælder for såvel medarbejdere som ledere. Også på det område er der behov for en vis gennemsigtighed. Fx i forhold til planlægningen af medarbejdernes forskellige arbejdsvilkår.
Nogle trives med at sidde hjemme ved fordybelsesopgaver – andre kan kun arbejde med kollegers sparring og input og er glade for at møde ind. Nogle har brug for at kunne forberede sig til møder på baggrund af skriftligt materiale – for andre folder en tekst sig først ud, når man drøfter den i fællesskab.
Den gode procesleder skaber derfor rammerne for, at man i arbejdsfællesskabet kan tage dialogen om, hvad der får den enkelte til at performe bedst – og afbalancere det med dialogen om, hvad der skal til, for at arbejdsfællesskabet trives.
Den gode procesleder skaber rammerne for, at man i arbejdsfællesskabet kan tage dialogen om, hvad der får den enkelte til at performe bedst – og afbalancere det med dialogen om, hvad der skal til, for at arbejdsfællesskabet trives.
På baggrund af det spiller proceslederen ud med planer for koordinering af den fælles opgaveløsning. Det vil også skabe gensidig forståelse for, at kolleger i samme afdeling til en vis grad kan få mulighed for at tilrettelægge deres arbejdsliv forskelligt – under hensyntagen til opgaveløsningen – uden at det opleves uretfærdigt.
Mod til at gøre tingene om
Til proceslederens kompetencer hører også modet til at gøre tingene om. Som en leder på et af vores kurser sagde:
“Man skal ikke være mere stolt, end at man kan træde et skridt tilbage i en proces og gøre noget anderledes, end man først havde planlagt.”
Lederen taler sig her ind i det, der kaldes planlægningens paradoks. Det dækker over det vilkår, at man i planlægningens tidlige fase må træffe en række beslutninger, hvis effekter først viser sig, efterhånden som processen eller projektet udvikler sig. En vigtig del af procesledelseskompetencen er derfor at være beredt til at lave om i sin planlægning. Og det er ikke altid en nem øvelse. Men en, der skaber respekt om og tillid til ledelsen. Og øger medarbejderengagement og resultatskabelse.