Dette blogindlæg er en case fra vores bog Ledelse efter fyringer.
Ledelse efter fyringer handler om, hvordan organisationer håndterer tabet af kolleger, genfinder mål og retning og reorganiserer arbejdsprocesser og arbejdsfællesskaber efter svære forandringer som fyringer, omstruktureringer og nedskæringer.
Casen her er fra en statslig organisation.
Og casen begynder her…
I en statslig organisation blev det meldt ud, at én af de i alt 10 stillinger i et team skulle flyttes til en anden del af landet i forbindelse med flytningen af statslige arbejdspladser.
Medarbejderne blev bedt om at tænke over, om de ville ”melde sig frivilligt” til at tage stillingen.
I teamet havde man i den efterfølgende uge mange fælles snakke om de frustrationer, det gav at skulle forholde sig til spørgsmålet. Der blev talt om, at det føltes, ”som om man var med i Robinson Ekspeditionen”.
Ingen ønskede at flytte
Efter en uges tænketid meldte alle tilbage, at de ikke ønskede at flytte arbejdssted. Dagen efter kontaktede lederen én af medarbejderne direkte med beslutningen, at det var hende, der skulle flytte arbejdssted.
Medarbejderen meddelte med det samme, at det ønskede hun ikke, da hendes familieforhold gjorde, at hun ikke havde mulighed for at flytte så langt væk. Hun bad om at blive fritstillet. Der blev truffet aftale om, at hun skulle fratræde efter seks måneder, og at hun i den mellemliggende periode skulle løse de samme opgaver som hidtil. Samtidig blev en af de andre kolleger i teamet udnævnt til teamleder.
I tiden derefter voksede frustrationerne i teamet.
Flere af medarbejderne oplevede, at processen havde været uudholdelig at være i, og at ledelsen ikke havde spillet med åbne kort.
Flere af medarbejderne oplevede, at processen havde været uudholdelig at være i, og at ledelsen ikke havde spillet med åbne kort. De eneste, der ikke virkede tynget af processen, var den nye teamleder, som hele tiden havde vidst, at han ville blive udnævnt, og derfor ikke reelt var i spil i forbindelse med udflytningen.
Medarbejderen, der var blevet fritstillet, var heller ikke tynget af processen. Hun var lettet over at have et halvt år til at få lidt ro på egen situation og søge nyt arbejde. Samtidig udtrykte hun også lettelse over at skulle forlade organisationen, fordi hun ikke kunne forlige sig med den måde, processen omkring flytningen var blevet håndteret på.
Så kom der en sygemelding
En af de andre kolleger i teamet blev kort tid efter langtidssygemeldt med stress. Efter to måneders sygemelding bad han om at blive fritstillet, da han havde mistet tilliden til arbejdspladsen og ikke havde noget ønske om at vende tilbage efter sygemeldingen.
I sine gengivelser af forløbet fremhævede den sygemeldte, at det værste var, at den nye teamleder havde siddet med i de kollegiale snakke, som om han også var i spil til at skulle flytte arbejdsplads.
Det var efterfølgende blevet klart, at den nye teamleder hele tiden havde vidst, at han ville blive udnævnt så snart processen var gennemført. I sine gengivelser af forløbet efterfølgende fremhævede den sygemeldte flere gange, at det værste var, at den nye teamleder havde siddet med i de kollegiale snakke, som om han også var i spil til at skulle flytte arbejdsplads.
Hvordan kommer man godt videre fra denne situation?
Som det fremgår, kan der opstå uforudsigelige og forskelligartede reaktioner på den samme begivenhed i et arbejdsfællesskab.
Vi har den nyudnævnte teamleder, der i kraft af anerkendelsen af hans lederpotentiale fra topledelsens side er højt motiveret og brænder for at komme i gang med at bygge det nye op.
Og vi har medarbejderen, der er blevet udpeget til udflytning, og som nu i bogstavelig forstand føler sig ”frit stillet” til at forholde sig til organisationen og til ledelsen. Hun behøver ikke længere at identificere sig med de værdier, som processen set fra medarbejderperspektiv er udtryk for.
Og vi har den sygemeldte, som på trods af, at han gik fri af udflytning og afskedigelse, er hårdest ramt af forløbet. Han har mistet tilliden til ledelsen og er meget påvirket af, at en god kollega skal forlade organisationen.
Der er en lang række komplekse forhold i spil her. Forhold, som alle er vigtige at kunne håndtere, når der skal udøves ledelse i tiden efter fyringer og nedskæringer.
For eksempel evnen til at kunne håndtere de uforudsigelige og forskelligartede reaktioner, der opstår i et arbejdsfællesskab, når større omvæltninger meldes ud. Vi kalder det kompetencen til at håndtere samtidig forskellighed.
En anden væsentlig kompetence er at kunne arbejde med det, vi kalder procesretfærdighed. Oplever medarbejdere manglende procesretfærdighed, sætter det sig typisk som mistillid til både ledelse og organisation – en mistillid, der kan koste dyrt både menneskeligt og organisatorisk, som illustreret i casen.
Oplever medarbejdere manglende procesretfærdighed, sætter det sig typisk som mistillid til både ledelse og organisation.
Procesretfærdigheden bør indtænkes allerede i tilrettelæggelsen af processer. Dernæst kan den fremmes af en klar og bevidst kommunikation, hvor mellemregninger og rationaler bag beslutninger tydeliggøres.
Dette er blot nogle af de ledelseskompetencer, som tiden efter fyringer og nedskæringer kalder på. Og som vi udfolder i bogen Ledelse efter fyringer, som du kan læse mere om her.