Der bliver postet millioner af kroner i ledelsesudvikling hvert eneste år, og derfor skulle man umiddelbart tro, at kvaliteten af ledelse er støt stigende. Sådan forholder det sig desværre ikke helt, og vi vil gerne give vores bud på hvorfor.
Her i New Stories bruger vi det meste af vores tid på at udvikle ledere. Derfor ved vi, at en leder sagtens kan have de bedste intentioner, de rigtige værdier og en værktøjskasse fyldt til bristepunktet – og samtidig føle sig udfordret på at lykkes i rollen som leder. Det kan der være mange grunde til, men vi vil gerne pege på én:
Det er ikke altid, man selv er den bedste til at se, hvor ens primære udviklingsbehov ligger.
Den pointe vender vi tilbage til.
Men selv når man investerer tid og engagement i en relevant form for ledelsesudvikling, kan der være flere grunde til, at effekten og udbyttet er begrænset. Noget handler om den organisatoriske ramme, og de relationer og strukturer som ledelse praktiseres i. Andet handler om lederen selv. Heldigvis er det meste noget, man kan gøre noget ved, og det giver vi vores bud på her.
Vi starter med et ord, som er vigtigt at forstå:
Transfer
Transfer er den bevægelse der sker, når din nye viden bliver overført fra kursuslokalet til din daglige ledelsespraksis. Hvis spændet mellem de to verdener er for stort, bliver transfer svært, og dermed kan effekten af diverse ledelsesudviklingsforløb ende med at være minimal.
Derfor har vi samlet en række spørgsmål, som kan hjælpe dig med at blive skarpere på, hvad du selv kan gøre for at få størst muligt udbytte af dit næste ledelsesudviklingsforløb.
Tjekspørgsmål – bedre transfer:
1. På hvilke områder vil du have mest gavn af at udvikle dig?
2. Hvad er planen for forankring af dit udviklingsforløb?
3. I hvilken grad tror du på, at det at kende til flere ledelsesværktøjer kan gøre dig til en bedre leder?
4. Hvor villig er du til at arbejde på at styrke dine relationelle kompetencer?
5. Hvor parat er du til at invitere andre ind i dit ledelsesrum og arbejde med den feedback, du får?
6. Hvordan og i hvilke fora taler I om ledelse?
7. Hvordan understøtter jeres ledelseskultur udvikling?
1. På hvilke områder vil du have mest gavn af at udvikle dig?
Det er altid dejligt at udvide sine kompetencer og få ny viden. Men har du brugt tid på at reflektere over og få feedback på, hvor du har de største behov for at udvikle din ledelsesadfærd?
Som leder kan det være vigtigt at kende de grundlæggende tilgange og ledelsesmodeller på dit felt. I de fleste tilfælde vil det også give en god ballast, at du kender til forskellige ledelsesteorier, som gør det muligt at se en sag fra mange forskellige perspektiver. Og som øger din bevidsthed om, hvad der sker, når perspektivet skifter. Men der er andre typer af udvikling, som er mindst lige så relevante.
Her har den amerikanske udviklingspsykolog Robert Kegan en række vigtige indsigter. Han står bag teorien om Adult development og en stor mængde forskning om, hvordan mennesker udvikler sig hele livet (Kegan 1994, 2000, 2009, 2016).
Ifølge Kegan har mange ledere svært ved at leve op til de komplekse og mangeartede krav, der bliver stillet til dem. Det kan f.eks. føre til, at de lader sig rive med af egne følelser og behov, af ydre faktorer og krav, eller af andres meninger og holdninger – og det kan øge risikoen for en vedvarende mental overbelastning.
Det handler om at kunne navigere i mental kompleksitet. Om at tage ansvar for det, der bor hos én selv, frem for at placere ansvaret for ens egne følelser hos andre. Og om at træne evnen til at reflektere og indtage flere forskellige perspektiver på en sag eller situation på samme tid.
Derfor kan det være værd at overveje, om den mest gavnlige udvikling i virkeligheden handler om at styrke din evne til at navigere i de dilemmaer og den kompleksitet, som lederrollen helt naturligt bringer med sig.
Desværre er det ikke altid, man selv kan se, hvor det største udviklingspotentiale ligger. Det kan du læse mere om i punkt 5.
2. Hvad er planen for forankring af dit udviklingsforløb?
Intet menneske er en ø – heller ikke ledere. Hvis du tilmelder dig et ledelsesudviklingsforløb som enkeltperson, eller hvis din organisation sender dig af sted uden kolleger, svarer det lidt til, at du går i parterapi uden din partner. Nej, vel? Derfor er det tilsvarende svært at gennemføre store skift i ledelsesstil og ledelsestilgang helt alene. Relationerne omkring din ledelsesopgave må inddrages.
Så selvom kurset rammer plet i forhold til dine interesser og behov, er der en stor risiko for, at dine indsigter fra forløbet ikke får det store efterliv, hvis forankringen mangler, når du skal overføre din nye viden til hverdagen,
Det kan du selv gøre rigtig meget for at undgå. Først og fremmest er det vigtigt at have en konkret plan for, hvordan dine nye kompetencer skal bruges. Dernæst kan du inddrage dine medarbejdere og ledelseskolleger i forløbet, så de kan bidrage til fælles refleksion over de ting, du tager med dig. I kan f.eks. prøve forskellige tiltag af, som I evaluerer sammen. På den måde bidrager din udvikling samtidig til organisationens udvikling, og dine medarbejdere får en oplevelse af, at de er vigtige medspillere i arbejdet med ledelse. Det giver en fælles oplevelse af, at ledelse er noget, I forholder jer til sammen.
3. I hvilken grad tror du på, at det at kende til flere ledelsesværktøjer kan gøre dig til en bedre leder?
Vi oplever, at rigtig mange ledere efterspørger værktøjer eller modeller, der retter sig mod en bestemt problemstilling. Faktisk er det det svar, vi oftest får, når vi spørger ledere, hvad de ønsker at få ud af et ledelsesudviklingsforløb: Flere værktøjer!
Værktøjer er gode og vigtige, fordi de reducerer kompleksiteten, når der skal træffes beslutninger. Det kan være stærkt nødvendigt, når man som leder skal navigere i høj kompleksitet. Men hvis man ikke er opmærksom på værktøjernes forførende effekt, kan de også bidrage til at fremme en instrumentel tilgang til ledelse.
Det er nemlig ikke usædvanligt at blive så glad for enkelte tilgange, værktøjer og modeller, at man kommer til at bruge dem på langt flere problemstillinger, end de kan bære. Sagt på en anden måde: de kan komme til at forme den måde, man møder og ser en problemstilling på.
Den samme risiko findes i forhold til interne lederudviklingsforløb, f.eks. hvis man som ny leder skal lære at bruge organisationens egne systemer og metoder. På den ene side er det vigtigt at kunne navigere i de anvendte systemer, men omvendt kan det risikere at blive til en standardbrille, man ser sine opgaver igennem.
Måske er det tid til at sætte ønsket om flere værktøjer på en lille pause?
4. Hvor villig er du til at arbejde på at styrke dine relationelle kompetencer?
De fleste af os har mødt ledere med stor faglig viden, og indgående kendskab til ledelsesteori, som alligevel kæmper med at lykkes i lederrollen. Vi ved af erfaring, at det nogle gange handler om lederens relationelle kapacitet. Så bliver det svært at navigere fleksibelt i de processuelle dele af ledelsesopgaven. Altså evnen til at sætte retning for medarbejderne, skabe struktur og facilitere processer. Udfordringen er ofte, at lederen ikke selv er bevidst om, at netop disse kompetencer kalder på udvikling. Derfor bliver de aldrig styrket.
Hvis du er nysgerrig på styrken af dine egne kompetencer, kan du reflektere over, hvordan de flugter med nedenstående.
- Som leder er du med til at understøtte, at dine medarbejdere kan udfolde og udvikle deres kompetencer. Du ved, at dine medarbejdere performer bedre, når de trives, og derfor har du et skarpt fokus på at fremme trivsel og arbejdsglæde.
- Du kommunikerer og sætter rammer for dialoger, på en måde hvor dine medarbejdere føler sig velinformerede og trygge. Det betyder f.eks., at dine medarbejdere oplever, at de frit kan ytre synspunkter, der er forskellige fra dine og den øvrige ledelses. De tør vise sårbarhed og tale åbent om fejl, fordi de ikke er bange for, at det kan få negative konsekvenser.
- Du er god til at lytte, til at tænke dig om og til at tøve strategisk. Du stopper op for at opveje for/imod eller søge råd/indsigt hos andre, før du træffer en beslutning.
Måske nåede du frem til, at det går fint på alle områder? Måske blev du i tvivl? Hvis du vil have den mest præcise vurdering, er der kun én vej frem: du skal bede andre om feedback.
5. Hvor parat er du til at invitere andre ind i dit ledelsesrum og arbejde med den feedback, du får?
Vi kan sige det helt kort: Den bedste vej til udvikling som leder er løbende feedback fra andre. Det kan f.eks. være kolleger, medarbejdere, læringsmakkere eller andre eksterne, der får lov at iagttage én, mens man udøver ledelse.
Hvordan leder du møder? Hvordan taler du med dine medarbejdere? Hvordan fremstår du, når du bliver nysgerrig? Irritabel? Presset? Hvor meget lytter du? Hvor meget afbryder du? Hvordan reagerer dine medarbejdere?
Når det er ekstra relevant i denne sammenhæng, er det fordi supervision/feedback kan hjælpe dig med at afdække, om du har blinde vinkler i din ledelse og adfærd. De kan hjælpe dig med at se, hvad du med fordel kan arbejde med. Det kræver selvfølgelig, at du tør invitere dem indenfor, og er villig til at arbejde med den feedback, det giver dig.
6. Hvordan og i hvilke fora taler I om ledelse?
Mange ledere fortæller os, at de har alt for få samtaler om ledelse og konkrete udfordringer i hverdagen. Alt handler om drift, og på chef- og ledermøderne er der primært fokus på at nå en masse driftspunkter på dagsordenen og udveksle informationer. Der er ikke tid til at tale om ledelse.
Hvis det lyder som din dagligdag, skal du være opmærksom på, at det kan blive svært at få bragt de indsigter i spil, som du tager med dig fra dit udviklingsforløb. Og det er en god anledning til at foreslå, at I begynder at tale om ledelse.
Til en start kan det blot være, at I sætter en tjek-ind runde på dagsordenen, hvor I stiller to korte spørgsmål:
- Hvad er dine vigtigste ledelsesopgaver lige nu?
- Hvad er dine vigtigste udfordringer?
Det betyder ikke så meget, om det er en gang om ugen, hver 14. dag eller en gang om måneden. Det vigtigste er, at I holder fast. Når I begynder at sætte ledelse på dagsordenen, skaber I rum til at tale om udfordringer. Det øger sandsynligheden for, at din nye viden kan overføres til dagligdagen.
7. Hvordan understøtter jeres ledelseskultur udvikling?
Hverken værktøjskurser, viden om ledelsesteori eller selvindsigt via personlighedstests, supervision eller feedback kan i sig selv hjælpe en leder til at udvikle sin adfærd og praksis, hvis der ikke er et miljø eller en kultur, der bakker op om udviklingen. Teoretikerne kalder det a holding environment – et understøttende miljø (Kegan & Lahey 2016, s152ff).
Derfor opfordrer vi dig til at være nysgerrig på, om de nuværende dynamikker i din ledelsesgruppe understøtter den udvikling, du gerne vil i gang med. Altså at du trygt kan arbejde med din nye viden og afprøve ting, selvom du er usikker på effekten.
Hvis det modsatte er tilfældet, kan det blive vanskeligt at skabe et miljø, som understøtter udvikling. Hverken udviklingen af det, I som ledere er sat i verden for at lykkes med, eller din egen udvikling og fremdrift. Det kunne på den anden side være en god anledning til at foreslå et udviklingstiltag for hele ledergruppen. F.eks. i forhold til at få skabt et arbejdsfællesskab som understøtter jeres individuelle udvikling.
