Mange organisationer møder deres medarbejderes tanker om karriereudvikling med et system af få og stive karriereveje. Og mange organisationer gør sig for få bevidste tanker om, hvad de selv og medarbejderne betragter som udvikling.
Faktisk ligger der en stor værdi og motivationsfaktor for den enkelte medarbejder i en mere nuanceret og individuel snak om karriere og udvikling.
Så hvordan lykkes vi med at tænke karriere og udvikling bredere – med det formål at bevare motivationen hos medarbejderne?
Det giver god mening at starte med at få et begreb som karriere på plads. For i begrebets oprindelige betydning gemmer der sig en god forklaring på, hvorfor vi er opdraget til at tænke karriere og karriereudvikling relativt smalt.
Karriere er afledt af det latinske ord for væddeløbsbane
Karriere er afledt af det latinske ord carraria, som betyder væddeløbsbane, og det har sat sig i den gængse forståelse af begrebet – som et ræs, hvor det gælder om at komme først eller længst i arbejdslivet. Mange forbinder karriere med avancement, fra ét trin til det næste. Som et skridt op ad karrierestigen.
Mange organisationers arbejde med medarbejderudvikling og karriereveje er ofte for ”klodset” i forhold til de mangfoldige ønsker, der findes hos medarbejderne.
I mange (særligt større) organisationer bliver det til få, fast udstukne karriereveje: Fra menig medarbejder kan man enten blive faglig leder eller projektleder, man kan gå specialistvejen, eller man kan gå ledervejen. Og udvikling kommer hurtigt til at handle om at udstyre medarbejderen med de relevante ’bæreraketter’ for hurtigst muligt at komme op på det øverst mulige trin på stigen.
Ofte bliver samtaler om karriereveje kondenseret i MUS-samtalen, hvor ’karrieremål’ fastsættes, og der gives tilbud om relevante kurser og efteruddannelser. Men det afspejler bare ikke den virkelighed, som manges arbejdsliv udfolder sig i…
Udvikling på arbejdspladsen er en firkantet kliché
Alle vil gerne udvikle sig. Men ordet udvikling (og karriereudvikling) er desværre blevet nærmest synonymt med en enkelt vej – ledervejen. Mange organisationers arbejde med karriereveje er alt for ”klodset” i forhold til de mangfoldige ønsker, der findes hos medarbejdere.
Et mere nuanceret syn på karriereveje er også med til at kvalificere MUS-samtalen og gøre det til en motiverende dialog, hvor medarbejderen føler sig set og hørt.
Hvordan nuancerer man medarbejderudvikling?
Man kan blive en del klogere ved at sætte sig ind i de teorier, der findes om karriere og medarbejderudvikling gennem historien. Det kan ruske op i den lidt stive tankegang om, at karriere og udvikling på arbejdspladsen går i en bestemt retning – og det kan ikke mindst vitalisere MUS-samtalen, hvis man bruger sin viden om forskellige syn på karriereveje i MUS-samtalen.
Et match mellem jobfunktion og person
Visse teorier arbejder ud fra tanken om, at der kan skabes et match mellem jobfunktion og person. Disse teorier arbejder også ud fra tanken om, at nogen eksperter ved hjælp af test, assessment-centre eller personlige interviews kan afdække, hvorvidt der er tale om et match. Om det er muligt, kan diskuteres, men vi kender alle tanken om at læse et jobopslag eller en jobbeskrivelse og tænke: ”Det er lige mig”.
Samspil mellem arbejdspladsens miljø og person
Andre teorier ser på et match eller samspil mellem arbejdspladsens miljø og person. Her er det ikke nødvendigvis en rød tråd i karrieren, der motiverer, men det at medarbejderen har det rigtig godt på arbejdspladsen, som er det udslagsgivende.
Værdimatch mellem person og job
Atter andre taler om glæden og meningsfuldheden mellem værdimatch mellem person og job/arbejdssted. Det kan eksemplificeres ved, at en medarbejder får lov til at arbejde med det han/hun brænder for, og som er i tråd med medarbejderens værdier. Det kan også være, at der i virksomheden er en tydelig kobling mellem den enkelte medarbejders ”produktion” og det samlede fælles mål.
Livsfaser hos medarbejderen
Og andre teorier ser på livsfaser hos medarbejderen og det sam- eller modspil arbejdspladsen opleves at yde. En medarbejder i en organisation sagde engang til mig: ”Jeg har været ansat i flere perioder… måske på dårlige vilkår, men det har været vigtigt, fordi jeg har fået lov at være her i svære perioder i mit liv.”
Tilfældigheder i karriereudvikling
I starten af 2000-årene opstår teorier om tilfældigheder i karriereudvikling, som peger på, at medarbejdere kan forsøge at gøre sig selv klar til både at respondere på det uplanlagte eller de uforudsete omstændigheder og desuden selv kan være med til at skabe fordelagtige uplanlagte begivenheder. En medarbejder fra en større offentlig organisation, som vi tidligere har arbejdet med, siger det meget præcist: ”Min karrierevej er der, hvor appelsinerne er faldet ned i min turban”.
Hvad motiverer folk i deres arbejdsliv?
Kigger vi nærmere på, hvad der motiverer folk i deres arbejdsliv i relation til karriere, har en række empiriske undersøgelser peget på:
- indflydelse og udfordringer
- kreativitet og personlig og faglig udvikling
- ekspertise, tryghed, mulighed for fordybelse
- fornyelse og uafhængighed
Medarbejdere motiveres ofte af flere motiver
Den enkelte medarbejder motiveres ikke nødvendigvis af ét motiv, men drives ofte af forskellige ”motiver” på én gang. Og heri kan der også gemme sig paradokser: Hvis en medarbejder fx både bliver motiveret af fordybelse og forandring.
Her er samtaler mellem leder og medarbejder – herunder MUS’en – særligt vigtige. For det er i dialogen med sin leder, at medarbejderen kan tale om at balancere sine forskellige motivationsfaktorer i det omfang, opgaverne gør det muligt. Det vil øge den pågældende medarbejders tilfredshed og i øvrigt fungere som en stærk motivationsfaktor.
Det er en af lederens fornemste opgaver at sætte sig ind i den enkelte medarbejders motiver og imødekomme dem i det omfang, det er muligt – af hensyntagen til organisationens strategi, drift og kerneopgave.
Pointen er også her, at hver enkelt medarbejder har forskellige ”mix” af motiver. Derfor er lederens fornemste opgave at sætte sig ind i den individuelles motiver og imødekomme dem i det omfang, det er muligt.
Mange har – som udløber af de forskellige teorier – forsøgt at erstatte begrebet ”karriereveje” med andre metaforer:
- Karriere som arv
- Karriere som en trappe
- Karriere som noget der skabes eller bygges op
- Karriere som rytmisk/cyklisk forløb afhængig af livsfase
- Karriere som et match
- Karriere som netværk og relationer
- Karriere som en rolle
- Karriere som en fortælling/en historie
- Karriere som en undersøgelse
- Karriere som en buffet
Man kan skabe udvikling på mange måder
De fleste ønsker at have et godt arbejdsliv, hvor udvikling kan se ud på mange måder. Ser man bort fra udvikling forstået som kurser og uddannelser (som naturligvis fortsat er nødvendige), kan man skabe udvikling på mange måder, der i den grad understøtter den lærende organisation.
Følgende understøtter også udviklingen hos medarbejderne:
- sidemandsoplæring,
- følordninger,
- mentorordninger,
- kollegial supervision
- løbende samtaler med aktionslæringsfokus,
- nye arbejdsområder,
- udvidelse af arbejdsopgaver osv.
- Og ikke mindst feedback fra relevante andre.
Disse typer af udviklingstiltag kan understøtte følelsen af et godt og meningsfuldt arbejdsliv på måder, som forestillingen om den fast udstukne karrierevej ikke nødvendigvis kan.
Savner du værktøjer til at arbejde med medarbejderudvikling, der motiverer og fastholder? Vi holder løbende MUS-workshops for ledere og HR-konsulenter. Du finder vores næstkommende workshop her.