CASE: Kan man udvikle og styrke en hel organisation gennem MUS?

8. februar 2023 af Ida Gamborg

Ledelse, medarbejderudvikling +3 Ledelse, medarbejderudvikling, MUS, Organisationsudvikling, Trivsel

Flyve i samme retning

"Mange af vores medarbejdere har oplevet, at de er gået til MUS-samtaler, og så har det ikke rigtig ført til noget."

Sådan fortæller Carsten Hansen, da jeg spørger ham, hvordan han vil beskrive stemningen omkring MUS-samtaler i hans organisation.

Carsten er klyngeleder med ansvar for 8 dagtilbud i Københavns Kommune. En klynge, der tæller 12 pædagogiske ledere og over 250 medarbejdere. Det betyder også, at Carsten sidder i en organisation, hvor de årligt afvikler over 250 MUS-samtaler!

I 2021 startede jeg et forløb op i samarbejde med Carsten og gruppen af pædagogiske ledere fra de 8 dagtilbud. De ønskede at gentænke deres arbejde med MUS-samtaler.

Deres MUS-samtaler skulle fremover føre til noget. Og de mange arbejdstimer, der blev brugt på MUS, skulle skabe synlig værdi – for ledelsen, medarbejderne og ikke mindst børnene.

I blogindlægget her får du indblik i en case, hvor jeg som ekstern konsulent har samarbejdet med en stor organisation om at gentænke deres arbejde med MUS-samtaler. Processen har været et skift fra at tænke MUS som en individuel trivsels- og udviklingssamtale til at arbejde med MUS som strategisk kompetenceudvikling – med et fælles organisatorisk formål. Samtlige ledere har været med i processen fra start til slut, og du får indblik i både proces og resultater her.


Hvordan kan MUS skabe mere værdi – for alle?

Hvis vi sætter os op i helikopteren for en stund, så står Carsten Hansen langtfra alene med oplevelsen af, at arbejdet med MUS-samtaler ikke skaber nok værdi – timeforbruget taget i betragtning.

I mange organisationer bliver MUS ofte en lidt rodet – og meget individuelt fokuseret – samtale med både trivsel, udvikling og kursusønsker på programmet.

Desværre har det flere slagsider, når MUS bliver afviklet på denne måde: Det er tidskrævende for den enkelte leder at følge op på 20, 30 måske 40 individuelle MUS-samtaler med individuelle aftaler og ønsker. Det skaber som regel heller ikke nogen fælles værdi i organisationen. Blot merarbejde for lederen.

Hvis vi zoomer ind på den konkrete case igen, fortæller Carsten Hansen også her, hvordan de har oplevet slagsiden ved at arbejde med MUS som en individuel trivsels- og udviklingssamtale:

"Hvis man som leder holder de der traditionelle MUS-samtaler, så står man som leder bare tilbage med sindssygt mange opgaver efter det. Der var nogle, der gerne ville på kursus, og der skal man finde ud af, om man har råd. Man er også nødt til at vurdere, hvem der skal afsted på kursus, for nu er der tre, der har ønsket tre forskellige kurser, og hvordan kan man argumentere for, hvad der er vigtigst?! Der er i øvrigt også noget med samarbejdet i en gruppe. Og der er også én, der har nogle mødetider, som vedkommende er utilfreds med. Så der står man som leder med en masse forskellige opgaver bagefter. Og det er der ikke rigtig nogen fremdrift i." 

Det er derfor oplagt at stille spørgsmålet: Hvordan kan MUS skabe mere værdi?

Som jeg ser det, er der meget at hente ved at indstifte et fokus i MUS, som ligger ud over den individuelle kontekst (forstået som lederens eller medarbejderens personlige udviklingsønsker og interesser).

MUS er i udgangspunktet en organisatorisk samtale, som har til formål at forbinde den enkelte medarbejders kompetenceudvikling til de organisatoriske opgaver og mål.


Fra en individuel til en organisatorisk samtale

Når jeg taler om, at MUS er en organisatorisk samtale, så handler det ikke om at sløjfe det individuelle aspekt. MUS-samtalen er både en samtale mellem leder og medarbejder, og så er den en arena for at formidle organisationens strategi og indhente vigtig strategisk viden fra medarbejderne.

Derfor er MUS ideelt set også blandt lederens vigtigste analyseværktøjer til at forstå både muligheder og barrierer for at lykkes med en given strategisk intention om at rykke organisationen i en særlig retning eller lykkes med en kommende forandring.

Et fælles formål med MUS er altså helt afgørende, hvis samtalerne skal kunne skabe værdi og være løftestang for relevant kompetenceudvikling af medarbejderne.

Hvad vil vi med MUS hos os? Og hvad vil vi med MUS hos – i år? De to spørgsmål skal enhver leder med ansvar for MUS kunne svare på.

I den aktuelle case var det også her, processen startede: Med at formulere en strategisk intention – og et fælles, organisatorisk formål – med MUS-samtalerne på tværs af de 8 dagtilbud.

Samtalerne skulle fremover handle mindre om den enkelte medarbejders trivsel og mere om de fælles mål, de i klyngen skulle lykkes med.

Med andre ord skulle organisationens +250 MUS-samtaler løftes fra at være nogle individuelle – og ofte lidt rodede – udviklingssamtaler til at være en arena for velovervejet strategisk kompetenceudvikling af medarbejderne. Med et fælles, organisatorisk formål.


MUS som et fælles projekt med et fælles formål

Startskuddet til at gøre MUS til et fælles projekt med et fælles formål bestod i at drøfte 2 væsentlige spørgsmål. Her bidrog både lederne for de enkelte dagtilbud og klyngeleder, Carsten Hansen, med svar.

De 2 spørgsmål lød:

  • Hvad er det, vi bliver bedt om fra forvaltningen at løfte? (af strategiske indsatsområder)
  • Hvad synes vi, at vi her hos os i klyngen har brug for at løfte?

I løbet af drøftelserne blev det tydeligt, at der særligt var ét område, de i de 8 dagtilbud var udfordrede på – og som var ét af de strategiske indsatsområder, de fra forvaltningens side havde bedt dem om at løfte: Børnenes sproglige udvikling.

Børnenes sproglige udvikling er et højt prioriteret område, fordi den sproglige udvikling i dagtilbuddene er afgørende for, om børnene bliver skoleparate. Det er desuden afgørende for, hvordan børnene kommer fra start i skolelivet og videre gennem hele skole- og uddannelsessystemet.

Processen endte derfor med, at vi formulerede spørgsmålet: Hvad hvis det bliver vores klynges fornemste opgave i 2022 at løfte børnenes sproglige udvikling?

Her var altså et oplagt strategisk sigte og fælles formål med klyngens MUS-samtaler i 2022.

Et fælles strategisk sigte i arbejdet med MUS kan betyde:

At du som leder får en enestående viden om den enkelte medarbejders kompetencer og eventuelle udfordringer i arbejdet med en aktuel strategi – altid koblet til organisationens kerneopgave.

At MUS-samtalerne får en klar retning, fordi der er ét fælles fokus i hele organisationen. Dermed står den enkelte leder ikke alene med sit MUS-arbejde, og samtalerne bliver også lettere for lederen at følge op på – der er en fælles retning.

At strategien efterfølgende begynder at leve i dagligdagen, og at arbejdet med kerneopgaven bliver styrket.


Fra strategi til handling

Næste skridt i processen var at formulere det fælles, strategiske fokus, så det gav mening for både ledere og medarbejdere på tværs af de 8 dagtilbud. Og så lederne kunne begynde at ”handle” på strategien.

Det mundede ud i et officielt skriv – en såkaldt ”MUS-elevatortale” – som du får i sin fulde længde her:

Kære medarbejdere

Vi ved, at børn der går i dagtilbud af høj kvalitet med rige sproglige læringsmiljøer står stærkere og er bedre rustet ikke alene til at starte i skolen, men videre i uddannelsessystemet og vigtigst af alt – det sætter dem i stand til bedre at mestre alle dele af deres liv. Derfor kommer 2022 til at handle om sprog med flere indgange til at sætte fokus på vores arbejde med sprog.

Derfor skal vi i årets MUS sætte fokus på jeres individuelle samt vores fælles udvikling inden for sprogarbejdet. Jeres bidrag fra MUS-samtalerne vil være med til at forme måden, vi skal arbejde med sprogindsatser i vores institution.

Disse sprogindsatser skal sikre, at vi i fællesskab når vores mål.

MUS-elevatortalen har flere afgørende funktioner – både i det forberedende arbejde og under selve MUS-samtalerne. I ledelsen er den en form for ”aftale-dokument”, hvor man formulerer det strategiske fokus, man har aftalt forud for årets MUS-samtaler – understøttet af en række argumenter for lige netop dette fokus.

I kommunikationen med medarbejderne er MUS-elevatortalen det konkrete indhold, som den enkelte personaleleder indleder sine årlige MUS-samtaler med. MUS-elevatortalen er altså også et kommunikationsgreb, der gør lederen i stand til kort og præcist at formulere det organisatoriske formål med årets MUS – hver gang han eller hun indleder en MUS-samtale. På den måde er MUS-elevatortalen med til at sikre, at organisationens MUS-samtaler har det samme fokus, og at medarbejderne er delagtiggjort i og forstår meningen med dette fokus.


Når MUS-elevatortalen er på plads, er arbejdet så gjort?

Nej, ikke helt endnu. For der ligger en vigtig opgave og venter for personalelederen. Nemlig opgaven med at gøre strategien og det årlige fokus i MUS relevant for den enkelte medarbejder.

Opgaven består i at kunne ”oversætte” den overordnede strategi og formålet med MUS til noget, der konkret kan forbindes til medarbejderens arbejdsopgaver. I den konkrete case har lederne i de enkelte dagtilbud både afholdt MUS-samtaler med unge pædagogmedhjælpere og rutinerede pædagoger. Deres bidrag til strategien og kerneopgaven er naturligvis af forskellig karakter. Derfor bør indholdet af MUS-samtalerne også afstemmes herefter.

Klyngeleder Carsten Hansen er dog ikke i tvivl om, at deres strategiske arbejde med MUS har gjort en kæmpe forskel. Efter forløbet har han skrevet til os:

"JA, det gør en forskel. Vi har i vores 8 dagtilbud holdt MUS, hvor vi havde fokus på det sproglige læringsmiljø. Det gav lederne er fantastisk viden om den enkelte medarbejders kompetencer og eventuelle udfordringer i arbejdet med sprog. Og det gav samtalerne en retning, de ikke har haft i så stort et omfang tidligere."

Og det er jo én af de væsentligste argumenter for at arbejde strategisk med MUS: At ledelsen kan indsamle viden om og få øje på, hvad det kræver for at lykkes med en konkret strategi eller et udviklingspunkt. I sidste ende er det jo medarbejderne, der skal løfte strategien og få den ud at leve og skabe værdi i hverdagen.

Og hvad så med resultaterne af det hårde arbejde? Det skulle gerne vise sig på flere niveauer. Carsten Hansen fortæller her, hvordan han har grebet det an:

"Når jeg skal se på resultaterne af det, så ser jeg både på de hårde facts: Kan vi på sigt se, at det sætter sig i børnenes sprogvurderinger? Kan vi se det i det pædagogiske tilsyn? Og på den mere kvalitative side så ser jeg på: Kan den pædagogiske leder også se, at det her har skabt en forandring i hverdagen?"

Der er ingen tvivl om, at den pågældende organisation er lykkedes med at gentænke deres arbejde med MUS-samtaler. Det er lykkedes dem at formulere en fælles retning for deres MUS-arbejde. Og det er lykkedes dem at indsamle og omsætte værdifuld viden for at kunne komme i mål med en aktuel strategi.

Men arbejdet slutter ikke her, for MUS er en løbende proces over hele året. En proces, hvor ledelsen forpligter sig på at følge op på og understøtte de initiativer og den udvikling, der er sat i gang i forbindelse med MUS-samtalerne.

Derfor bygger dette blogindlæg også op til en ”del 2”, hvor jeg kommer nærmere ind på det ”MUS-årshjul” som organisationen i denne case har arbejdet ud fra. Og hvordan de over et helt år har gentænkt arbejdet med MUS – også på den anden side af selve samtalerne.

Har I brug for hjælp til at udvikle eller gentænke jeres MUS-arbejde? Kontakt gerne til Ida Gamborg for at høre, hvordan vi kan hjælpe jer. Det er uforpligtende og koster ikke noget.