Sådan skaber du grobund for kompetenceudvikling, der virker

30. oktober 2023 af Joachim Gram

kompetenceudvikling, Ledelse +2 kompetenceudvikling, Ledelse, medarbejderudvikling, udvikling

Kompetenceudvikling i arbejdslivet – hvad skal der til? Og hvordan gør vi noget, der virker? Mange oplever det som en udfordring at tale om udvikling. Både i hverdagen og særligt til den årlige MUS-samtale. For hvad er udvikling egentlig? Er det kurser og efteruddannelse? Er det nye arbejdsopgaver? Det vil jeg prøve at zoome ind på her.

Mange ledere giver udtryk for det samme, når snakken falder på U’et i MUS-samtalen. Udvikling. For hvad er udvikling egentlig i professionelt regi? Ledere har tilmed en følelse af, at der ofte bliver sat lighedstegn mellem udvikling og kurser, og at MUS-samtalen ofte bliver en samtale hvor medarbejderen skal sendes afsted på – ofte dyre – kurser, for at tilegne sig ny viden. I den forbindelse kan det være relevant at vide, hvad vi rent faktisk ved omkring udvikling, og at dette er mere end blot eksterne kurser.

Ledelsesforskerne McCall, Lombardo og Eisinger interesserede sig i 1980’erne for samme spørgsmål. Hvor kommer den faglige udvikling egentlig fra? Deres undersøgelser førte til det, som mange i dag kender som 70:20:10 modellen. Resultaterne viste nemlig, at selvrapporteringer afslørede at ca. 70% af deres udvikling kom fra udfordrende opgaver på arbejdet, og erfaringen med arbejdet på dette. Yderligere 20% kom fra hvad man kan kalde for udviklingsrelationer, social læring eller feedback – men også i arbejdsmæssigt regi. Og kun de resterende 10% kom fra det de kalder for formel læring, i form af uddannelse eller strukturerede læringsprogrammer. 

“Development generally begins with the realization of current or future need and the motivation to do something about it… The odds are that development will be about 70% from on-the-job experiences (working on tasks and problems), about 20% from feedback and 10% from courses and reading.” – Michael Lombardo.

70:20:10 modellen indeholdt for mange et overraskende resultat, for tænk sig at kun 10% af udviklingen kunne tillægges formel læring. Men pointerne fra deres undersøgelse fastslår, at meget af den læring og udvikling vi tilegner os, sker i forbindelse med selve opgaveløsningen på arbejdspladsen, med alt hvad det indebærer. Nye strukturer, nye arbejdsopgaver, nye krav, sparring med kollegaer og ledelse omkring opgaveløsningen osv.

Med dét in mente, bliver det tydeligt, at formel læring og uddannelse ikke blot er svaret på ’udvikling’. Vi behøver noget viden om, det fagområde vi arbejder med, men kompetenceudvikling står i virkeligheden på tre ben. Her kan man sige, at det dels handler om at den enkelte har noget viden (know what), en faglig kunnen (know how) og en faglig identitet, holdninger og meninger (know why).

Upskilling og reskilling som vigtige opmærksomhedspunkter på vores nuværende arbejdsmarked

Vi taler ofte om et generelt accelererende samfund, og dette gælder ikke mindst på arbejdsmarkedet. I LinkedIns ”Workforce Learning Report” fra 2022 anslog man, at ca. 50% af alle virksomheder i 2025 vil have brug for et udtalt fokus på at reskille deres medarbejdere, da nye, flygtige krav vil medføre, at medarbejderne givetvis ikke længere har kompetencer til at kunne løse de opgaver de skal.

Derfor er det vigtigt, at man fra organisationens side fremadrettet stiller skarpt på, hvad de nye krav betyder, og at man formår at opkvalificere de medarbejdere, dette berører, med de nødvendige kompetencer. Dette kan både omhandle viden (know what), men i særdeleshed kunnen (know what). Det medfører også vigtige overvejelser ind i den fremtidige organisering; hvad bliver balancen mellem specialister og generalister i organisationen? Hvordan videndeles på tværs, for at sikre opkvalificering af hinanden? Hvordan er man i det hele taget organiseret?

Til det sidste spørgsmål, er svaret i mange organisationer blevet, at man i langt højere grad end tidligere organiserer sig i projektgrupper, som skal løse givne udfordringer eller projekter i en afgrænset tidsperiode. Det stiller i sig selv også medarbejdere overfor nye udfordringer, såsom koordinering, projektledelse og styring som i sig selv også må anskues som udvikling.

’The four steps to heaven’

Når man i forskningen begynder at interessere sig for fænomener, er det en udbredt tendens, at man kigger de bedste over skulderen. Det gælder i alt fra de mest succesfulde virksomheder, de største sportsstjerner til de dygtigste kunstnere. Dette, ud fra antagelsen om, at disse hver især må gemme på nogle ’hemmeligheder’ som andre kan kopiere for at nærme sig de samme utrolige resultater.

Det samme har Cliff Sevenson gjort i sin forskning, hvor han har kigget på ’high-performing organisations’, og hvad de har gjort med hensyn til kompetenceudvikling i organisationen. Og ifølge Sevenson kan resultaterne i grove træk koges ned til fire punkter, som er særligt kendetegnende for disse organisationers måde at sikre kompetenceudvikling. De fire punkter er:

1) Adgang til coaching og feedback
2) Mulighed for masser af eksperimenterende læring
3) Gode muligheder for karrieremæssig progression internt i organisationen
4) Høj kvalitet af understøttelse i forhold til læring og udvikling

Disse fire punkter, bliver altså ifølge Sevenson en opskrift på ’the four steps to heaven’, når snakken falder på udvikling for medarbejderne på arbejdspladsen. Og egentlig er det jo ikke raketvidenskab vi præsenteres for her. Men alligevel kan det være interessant at forholde til punkterne.

For det første: Afsætter vi tid og resurser til at give hinanden feedback på hinandens arbejde? Dette kan være i form af eksempelvis supervision, mentor-ordninger eller evalueringer. Hvis ikke, kan det ifølge Sevensons resultater formentlig være en rigtig god investering.

For det andet: Har vi plads til eksperimenter? Har medarbejderne mulighed for at eksperimentere med nye procedurer, metoder og strukturer ind i deres opgaveløsning, som stimulerer både kreativitet og innovation? Dette kan ganske givet være svært at gøre plads til, hvis man har et stort driftsfokus og har nogle meget faste og systematiske procedurer.

For det tredje: Har vi som organisation tænkt igennem, hvilke muligheder medarbejderne har for at ”stige i graderne” internt i organisationen? Eller har vi en struktur som gør, at de dygtigste medarbejdere bliver nødt til at afsøge nye jobmuligheder for at få nye udfordringer? Sevenson fastslår, at vi bliver nødt til at overveje, hvilken form for progression vi kan tilbyde, hvis vi vil gøre det attraktivt at udvikle sig.

Og sidst men ikke mindst: Hvordan understøtter vi helt konkret læring og udvikling hos os? Gør vi brug af eksperter indenfor fagområdet? Har ledere og mellemledere stort ansvar for drift eller kan de rent faktisk også understøtte medarbejdernes udvikling? Og bliver lederne selv dygtigere? Dette er jo alt sammen højst nødvendige overvejelser man må gøre sig, i forhold til at sikre sig, at give medarbejderne de bedst mulige vækstbetingelser.

Og set i lyset af det jeg tidligere beskrev omkring 70:20:10 modellen, er det jo interessant at disse ’four steps to heaven’ omkring kompetenceudvikling i succesfulde organisationer faktisk alle handler om, hvor man internt i organisationen sikrer sig de bedst mulige betingelse for læring internt i organisationen. Samtidig bliver det tydeligt, at de arbejdspladser som virkelig lykkes med dette, formentlig er meget velovervejede omkring hvordan udvikling bliver muliggjort og forankres i den daglige praksis. Dette leder mig hen til en sidste pointe omkring kompetenceudvikling

Der er både et før og et efter selve udviklingen

En model der ofte anvendes i forhold til kompetenceudvikling er Brinkerhoffs læringstransfermodel. Denne er også nogle steder kendt som 40-20-40-modellen.

Brinkerhoffs model hævder, at for at sikre en god læringstransfer handler 40% om at man inden en læring eller udvikling (eksempelvis et kursus) har skabt motivation, fokus og har spidsformuleret ønsket om udbytte af den læring man står overfor. 20% omhandler selve læringen, som givetvis skal øves, forståelsesmæssigt bundfælde sig og/eller trænes. Slutteligt handler de sidste 40% om, at man understøtter at dette sættes i spil – implementeres – i praksis i organisationen.

Dermed bliver det jf. Brinkerhoffs model tydeligt, at udviklingen ikke blot består af ny viden eller ny kunnen, hvis vi skal sikre en læringstransfer, så denne udvikling rent faktisk bliver værdifuld for organisationen. Det handler derimod i høj grad om, at vi har fokus særligt på at medarbejdere føler sig klar, motiveret og forberedt til den udvikling de står overfor, og derudover, at de efterfølgende oplever at kunne sætte ny læring og udvikling i spil i deres opgaveløsning.

Med dette for øje, bør det være tydeligt, at ansvaret for god og vellykket kompetenceudvikling både ligger hos organisationen, lederen og medarbejderen selv.