Hvad er god ledelse på den hybride arbejdsplads?

4. juni 2021 af Hanne V. Moltke

Corona, Ledelse +1 Corona, Ledelse, Trivsel

Hvis du er leder på en arbejdsplads, hvor mange eller alle medarbejdere har været hjemsendt, har du måske spurgt dig selv: Hvordan er jeg en god og nærværende leder, når medarbejderne er langt væk, og arbejdet pludselig foregår derhjemme – i joggingbukser?

Hvis du tilmed er på en arbejdsplads, hvor I er ved at åbne op for fysisk fremmøde igen, har det her spørgsmål måske også rumsteret i dit hoved: Hvordan er jeg både en god leder for dem, jeg ser fysisk og for dem, der sidder derhjemme? Og hvad gør jeg, når nogle medarbejdere fortsat gerne vil arbejde hjemme, mens andre slet ikke kan vente med at komme tilbage på arbejdspladsen?

I det her blogindlæg kommer jeg ind på, hvordan du håndterer den tvedelte ledelsesopgave, som er opstået under corona-krisen, og som stiller nye krav til dig som leder. For hvordan er du en nærværende leder på den "hybride arbejdsplads" – hvor nogen arbejder hjemmefra, mens andre er på kontoret?

En ny retning

Hvis vi kigger lidt i historiebøgerne, er det kun 10 år siden, at de nye arbejdspladser blev indrettet, så de kunne imødekomme medarbejdernes behov, nærmest i døgndrift – med renseri, kantine, massage, baderum m.m.

Det seneste år har vi bevæget os i den stik modsatte retning. Rigtig mange medarbejdere har tilbragt de fleste af deres arbejdstimer derhjemme. Joggingbukserne er blevet den nye arbejdsuniform. Og alle har været nødt til at lære kunsten at gå på arbejde – uden at gå nogen steder hen.

Alle har været nødt til at lære kunsten at gå på arbejde – uden at gå nogen steder hen.

Det rejser nogle væsentlige spørgsmål: Hvordan kommer corona-krisen og de mange måneders hjemmearbejde til at påvirke de kvadratmeter, virksomheder og offentlige arbejdspladser fremover vil stille til rådighed for deres medarbejdere? Og ikke mindst: Hvordan påvirker det kravene til ledelse?

Hvad kræver den nye ”arbejdsmodel” af lederen?

Fremover vil det nok være sådan, at mange medarbejdere både ønsker at arbejde hjemme og komme på arbejde og ses med kollegerne. I en undersøgelse, AS3 har lavet om Danskernes arbejdsliv, viser det sig, at de fleste godt kunne tænke sig 2 ugentlige hjemmearbejdsdage – så får man det bedste af begge verdener. Eller gør man?

Det kommer selvfølgelig an på, om ledelsesstilen følger med. Om lederen er klædt på til at være en nærværende leder – på distancen og på selve arbejdspladsen.

Lederens fornemste opgave i organisationer med en stor andel af hjemmearbejde er at være ultraskarp på organisationens prioriteringer og levere tydelige forventninger til medarbejderne og støtte op om, at de har mulighed for at opfylde dem.

Det handler om at være i dialog med medarbejderne og sammen med dem oversætte organisationens prioriteringer til nødvendige handlinger – i egen afdeling eller eget team. Og så skal lederen gøre koordinering mulig blandt medarbejderne, så afdelingen, teamet eller kontoret fremstår samstemte og professionelle (og så kunder og samarbejdspartnere får et indtryk af, at den ene hånd ved, hvad den anden laver).

Lederens fornemste opgave i organisationer med en stor andel af hjemmearbejde er at være ultraskarp på organisationens prioriteringer og levere tydelige forventninger til sine medarbejdere.

Det kræver, at lederen er mere opmærksom end nogensinde på, hvordan medarbejderne får gode samarbejdsrelationer – også uden at lederen er inde over.

Hvad motiverer medarbejderne?

Forskning i motivation viser, at det har stor betydning for medarbejdermotivationen, at den enkelte medarbejder selv har indflydelse på, hvordan opgaver bliver løst, og hvordan arbejdet generelt bliver tilrettelagt. Og nu er muligheden der også for at få indflydelse på både, hvor man udfører arbejdet og hvornår på døgnet.

Samtidig er det vigtigt for et team og ikke mindst teamets kunder og samarbejdspartnere, at teamet fremstår som en velkoordineret og samstemt enhed. Hvis samstemtheden og koordineringen af opgaver og af information og vidensdeling er for lav, kan det betyde, at teamets kunder og samarbejdspartnere ser teamet som mindre professionelt. Som om de ikke handler i samme retning.

Dilemmaet er altså tydeligt:

På den ene side vil man gerne sikre den enkelte medarbejders frihed til og indflydelse på at tilrettelægge sit arbejde i forhold til, hvordan – og måske også hvor og hvornår – opgaverne løses. På den anden side vil man gerne sikre, at det, der kommer ud af afdelingen, er koordineret, og at medarbejderne løbende videndeler, inddrager og informerer hinanden.

Derfor skal man som leder se på medarbejderne og på opgaverne – og se, hvad opgaverne kræver i forhold til, hvad den enkelte medarbejder gerne vil styre selv.

Der er også en række spørgsmål, der skal tages højde for:

• Hvis en del medarbejdere gerne vil arbejde hjemme to dage om ugen, er det så vigtigt, at de til gengæld alle er på arbejde to andre (faste) dage om ugen, så fælles, fysiske møder kan lægges der?
• Hvilke typer af møder kan sagtens afholdes virtuelt, hvor nogle (eller alle) sidder derhjemme?
• Hvilke opgaver falder i hvilke felter – hhv. opgaver til hjemmearbejdspladsen og opgaver til den fysiske arbejdsplads?
• Hvor ligger medarbejderens præferencer? Vil det være fleksibilitet og selvbestemmelse nok, at man kan arbejde hjemme på nogle faste dage, mens man skal møde på arbejde to-tre andre faste dage? (Det nytter jo ikke at give den enkelte medarbejder fri til at organisere sig, som hun vil, hvis det samtidig sker på bekostning af teamet!)

Sandsynligvis kan det også betale sig at se på opgaverne og opgavernes karakter. Hvad kræver de af omgivelserne? Når arkitekter fx tegner nye arbejdspladser, spørger de typisk medarbejderne, i hvor høj grad de har brug for at kunne fordybe sig – ja, for nogles vedkommende måske endda have fortrolige samtaler.

Det er vigtigt, at hjemmearbejdet er struktureret på en sådan måde, at der også er plads til inspiration og input, selvom hjemmearbejdet først og fremmest lægger op til fordybelse og ro.

En anden del af arbejdstiden har man måske brug for at kunne mødes med kolleger i projekter eller med kunder. De opgaver, man løser, har også forskellig karakter. Nogle opgaver kalder på fordybelse, mens andre opgaver kalder på kollegasparring og nye input.

Og her ved vi – igen fra forskning på området – at tilfældigheder har stor betydning for innovation og udvikling. Og tilfældige møder og samtaler opstår naturligvis lettere, hvis man er i samme bygning.

Derfor er det vigtigt, at hjemmearbejdet er struktureret på en sådan måde, at der også er plads til inspiration og input, selvom hjemmearbejdet først og fremmest lægger op til fordybelse og ro.

Hvordan veksler du mellem fordybelse og sparring?

Ofte ved du godt, hvornår du har brug for at fordybe dig i en opgave – og hvornår du har brug for at brainstorme med andre. De fleste opgaver har (eller bør have) faser af begge dele.

Nye ideer opstår ofte i det uventede – fra input, man måske ikke havde set komme. Samtidig ved man, at de mest velfungerende teams er dygtige til at søge input fra andre uden for teamet – hvad enten det er kolleger fra en anden afdeling, samarbejdspartnere eller kunder, fordi ”udefra-blikket” hjælper én med at få udvidet teamets egne perspektiver.

En endnu større ledelsesopgave er det (og bliver det fremover, hvis hjemmearbejde griber om sig) at sikre medarbejdernes relationer med hinanden og ikke blot mellem den enkelte medarbejder og lederen.

Derfor – hvis man har en medarbejdergruppe, der ønsker at arbejde meget hjemmefra, kan det være den allervæsentligste opgave af og til at etablere ”tilfældige” møder på tværs af grupper, teams eller afdelinger for at få ny inspiration til at opstå.

Mange ledere har i hjemmearbejdsperioden brugt tid på at komme tæt på den enkelte medarbejder, følge med i trivslen og motivationen.

Men en endnu større ledelsesopgave er det (og bliver det fremover, hvis hjemmearbejde griber om sig) at sikre medarbejdernes relationer med hinanden og ikke blot mellem den enkelte medarbejder og lederen.

Det er i høj grad i den daglige omgang – hvad enten den sker fysisk eller virtuelt – at man får skabt og vedligeholdt de samarbejdsrelationer, der er afgørende for opgaveløsningen og for at afdelingen eller teamet fremstår samstemt og professionel.

Så her har lederen endnu en opgave, som lederen altid har haft – men som bliver endnu vigtigere at have blik for, hvis mange af os gerne vil arbejde hjemmefra to dage om ugen i fremtiden.