Hvorfor blev Peter fyret? (og hvorfor blev han overhovedet ansat?)
13. april 2021 af Hanne V. Moltke
Ledelse, Onboarding +1
I det her blogindlæg kan du læse om rekruttering (og fejlrekruttering) og betydningen af god onboarding. Du får også historien om salgschefen Peter. Det er en historie om, hvad der går galt, når virksomheder fejlrekrutterer, og når de glemmer at ’onboarde’ medarbejdere med rette omhu. Til slut får du nogle konkrete bud på, hvordan du kan styrke både rekruttering og onboarding i din virksomhed.
Da Peter bliver ansat som salgschef i en større produktionsvirksomhed, sætter han fra første arbejdsdag turbo på udviklingen af salgsafdelingen.
Det går over al forventning den første tid. Han får hurtigt ry for at være en dygtig, handlekraftig og intelligent leder, som skaber resultater og får sine medarbejdere til at føle sig som noget helt særligt.
Men der begynder hurtigt at dukke andre historier op om Peter.
Han efterlever ikke fælles beslutninger, hvis han kan undgå det. Hans afdeling kører sololøb og er ikke en integreret del af organisationen. Det hele kulminerer, da Peter flere gange tilsidesætter virksomhedens nye strategi og fortsætter i sit eget spor. På trods af de flotte resultater får han stukket årets hurtigste fratrædelsesaftale i hånden og bliver bedt om at forlade virksomheden.
Det er en dyr lektie for både Peter og virksomheden, og forløbet giver masser af stof til eftertanke.
Hvad kunne virksomheden have gjort anderledes? Og hvad havde Peter selv overset?
Frihedens valuta
Lad os begynde med Peter.
Peter besidder alle de faglige ledelseskompetencer, men har forsømt at udvikle andre kompetencer. Han mangler væsentlige samarbejdsevner og en fornemmelse for, om han er i sync med strategi og værdier i virksomheden. Han leder salgsafdelingen dygtigt og resultatskabende, men formår ikke at tilpasse salgsarbejdet, så produktionen kan følge med. Hans ensidige fokus på vækst i afdelingen tager ikke højde for virksomhedens værdier om at sætte kunden i fokus og levere til tiden. De hurtige resultater viser sig ikke at være bæredygtige.
Peter besidder alle de faglige ledelseskompetencer, men har forsømt at udvikle andre kompetencer. Han mangler væsentlige samarbejdsevner og en fornemmelse for, om han er i sync med strategi og værdier i virksomheden.
Peter har ikke forstået, at opgaven kræver en holdspiller.
Han ser sine samarbejdspartnere i virksomheden som forhindringer for afdelingens vækst. Han kræver opbakning og servicering fra backoffice til egne projekter – men glemmer, at hans afdeling også må indrette sig efter den øvrige organisations liv. Han mangler helt forståelse for, at samarbejde og fællesskab – med Zygmunt Baumanns ord – betales i frihedens valuta: Når man vil samarbejde med nogen, koster det på ens egen selvstændighed. Man må strække sig for at komme andre i møde.
Hire for attitude, train for skills
Peters fyring sætter gang i en større selvransagelse i virksomheden. Da ledelsen evaluerer forløbet, er der enighed om, at de handlede i god tro, da de ansatte Peter. Han var vitterligt det bedste match i forhold til jobbeskrivelsen. I hvert fald på papiret.
Men noget gik jo galt, og ledelsen spørger sig selv, om de kunne have forudset og ændret forløbet. De beslutter sig for at se deres rekrutteringsproces og introduktionsforløb efter i sømmene, så de ikke igen ender i samme situation.
Mange ‘skills’ kan faktisk læres i jobbet. Derimod kan en ‘attitude’, der er i grundlæggende konflikt med virksomhedens værdier, udgøre en noget stejlere læringskurve.
Måske burde de have skelet til rekrutteringsmantraet hire for attitude, train for skills. Det er naturligvis at sætte tingene på spidsen, at alle formelle kvalifikationer skal tilsidesættes i ansættelsesprocessen, men mange skills kan faktisk læres i jobbet. Derimod kan en attitude, der er i grundlæggende konflikt med virksomhedens værdier, udgøre en noget stejlere læringskurve og i værste fald blive en uoverkommelig stopklods, som det var tilfældet med Peter.
Sammenhængskraft på tværs af grænser
De fleste vil nok være enige i, at det er vigtigt med samarbejdsevner og relationelle kompetencer. Samtidig er det alt for sjældent de kompetencer, der fokuseres på i rekrutteringsprocessen og i den første tid efter ansættelsen.
En vigtig del af onboarding er at skabe et introduktionsforløb, som ikke kun giver indsigt i de konkrete opgaver.
I en iver efter at komme ud over stepperne glemmer man, at nye medarbejdere skal med ombord på den rette måde, så de forstår organisationens behov, og hvad organisationen er sat i verden for. Det kaldes også onboarding.
En vigtig del af onboarding er at skabe et introduktionsforløb, som ikke kun giver indsigt i de konkrete opgaver, men også efterprøver og træner viljen til at samarbejde på tværs med andre faggrupper eller funktioner.
Der er inspiration at hente i teorien om social kapital og de tre typer sammenhængskraft:
- Den type sammenhængskraft, der binder det lille, daglige arbejdsfællesskab sammen – den samlende sociale kapital. Den er yderst vigtig for, at man kan være produktiv, have faglig sparring og være en del af et socialt fællesskab. Man siger typisk, at social kapital i det lille arbejdsfællesskab er nødvendigt at få hverdagsarbejdet til at glide.
- Og så er der den type sammenhængskraft, der skaber forståelse og samarbejde på tværs – den såkaldt brobyggende sociale kapital. Typisk siger man, at den brobyggende sociale kapital er nødvendig for, at man kommer videre og udvikler sig. Sammenhængen på tværs i organisationen (og af og til med samarbejdspartnere uden for organisationen) er nødvendig både for opgaveløsning og udvikling, fordi det er den, der giver nye indsigter og viden fra andre faggrupper eller brugere.
- Den tredje type sammenhængskraft i organisationen er mellem ledelseslag og medarbejdere på forskellige niveauer, den forbindende sociale kapital. Den er nødvendig for at skabe et effektivt arbejdsfællesskab, der samtidig trives – og for at skabe tilstrækkelig tillid mellem ledere og medarbejdere.
Det kalder på grænsekrydsende ledelse, hvor topledelsen bevidst leder med den hensigt, at ledere og medarbejdere i hele organisationen skal løse problemer i fællesskab.
Det kræver, at de har kendskab til hinandens arbejdsfelter og indsigt i hinandens problemstillinger. Og det kræver, at de i fællesskab og tværfagligt arbejder med at virkeliggøre organisationens strategi. Det kræver tid og opmærksomhed og grænsekrydsende samarbejde. Til gengæld forebygger det silotænkning, suboptimering og alt, alt for dyre fejlrekrutteringer.
Måske trænger jeres rekruttering og onboarding også til at blive gået efter i sømmene?
En god indgang kan være at overveje:
- Hvilke kompetencer prioriteres højest hos jer?
- Lægger I vægt på relationelle kompetencer og samarbejdsevne ved ansættelsen, og er det en del af jeres onboarding og introduktionsforløb?
- Har I fokus på samarbejdet i det nære, i det tværgående og i forhold til de forskellige ledelseslag i organisationen?
- Vedligeholder I samarbejdet på de forskellige niveauer med grænsekrydsende ledelse?
- Hvad med dine egne relationelle kompetencer? Hvad er dine grundkompetencer, og hvordan vedligeholder du dem?