Skab høj produktivitet og høj trivsel – også når det uforudsete opstår

29. maj 2020 af Hanne V. Moltke

Kerneopgave, Ledelse +1 Kerneopgave, Ledelse, Organisationsudvikling

I dette blogindlæg får du mit bud på: 

1) Hvorfor social kapital bliver særlig vigtig, når samarbejdet sættes under pres – af kriser eller andet 

2) Hvordan du kommer godt i gang med arbejdet med social kapital

3) En række konkrete greb til at tage fat på at skabe høj performance og høj trivsel

4) ...og et par gode historier, som slår pointerne fast

”Om fordelene ved den sociale kapital er forskningen entydig: Lande med høj social kapital fungerer rigtigt godt økonomisk (fordi tingene ikke går op i korruption og bagstræb), og de scorer suverænt højt på borgernes oplevede livskvalitet. De klarer sig også bedre end andre igennem store kriser. Jordskælv, finanskriser, pandemier.”

Sådan skrev Kresten Schultz Jørgensen i Politiken for nylig. Og det giver jo unægtelig lyst til at se lidt nærmere på den sociale kapital…

Hvordan kommer man igennem en krisetid?

Er der høj social kapital, har man en oplevelse af, at ting går ordentligt for sig, og at alle arbejder i samme retning. Det bærer igennem i en krisetid. Det kræver, at man har nogenlunde samme ide om rigtigt og forkert. At man løbende udvikler samarbejdsrelationerne og øger oplevelsen af tillid og retfærdighed.

Det forekommer ekstra vigtigt for tiden. Der, hvor der er sammenhold, og hvor man ser sig som en del af fællesskabet, udviser man respekt for fællesskabet – eller samfundssind, som vi har talt meget om under coronakrisen. Det samme gælder arbejdsfællesskaber: Føler medarbejdere og ledelse sig som en del af arbejdsfællesskabet og oplever de, at der er gennemsigtighed og rimelighed i de regler, der gælder på arbejdspladsen – og får de tilmed den viden og de rammer, der skal til – så bliver opgaven løst og trivslen øget.

Invester i fællesskabet

Gang på gang bliver det bekræftet, at følelsen af fællesskab er afgørende i kritiske situationer. For nylig læste jeg om et forsøg, hvor deltagerne skulle forestille sig, at de stod på en undergrundsstation sammen med en gruppe andre mennesker. Den ene gruppe skulle forestille sig, at de var en del af en gruppe fodboldfans, som fejrede hjemmeholdets sejr. Den anden gruppe skulle forestille sig, at de netop havde været på et hektisk udsalg, hvor der havde udspillet sig rene kampe om at flå de billige tilbud ned af hylderne. Nu ventede de på toget sammen med de øvrige udsalgsshoppere. Begge grupper blev bedt om at forestille sig, at der opstod brand på undergrundsstationen. Hvilken gruppe bestræbte sig mon på at redde de andre? Og hvilken gruppe reddede sig selv? Der, hvor man oplever sig som en del af et fællesskab, er man langt mere tilbøjelig til at gøre noget for andre end sig selv.

Og det har vi brug for – særligt i krisetider, men også i den ganske almindelige arbejdshverdag. For små og store kriser opstår jo hele tiden. Hver eneste dag på hver eneste arbejdsplads sker der uforudsete ting – ofte er de små og betydningsløse, men ind i mellem får de katastrofale følger, hvis der ikke er støtte og hjælp at hente fra kollegerne, så man i fællesskab klarer opgaverne.

Heldigvis er den sociale kapital høj mange steder – på de arbejdspladser, hvor ledelsen forstår at skabe psykologisk tryghed, så både ledere og medarbejdere tør sige til og fra. Og det er vigtigt for både produktivitet og arbejdsmiljø.

Derfor kan det betale sig at investere i fællesskabet. Her tænker jeg ikke på sociale arrangementer – bevares, både fællesspisning og fredagsøl er bestemt herligt. Men jeg tænker på, hvordan man på arbejdspladser skaber de bedste forudsætninger for, at også ens kolleger og dem i den anden afdeling kan lykkes med deres del af opgaven.

Få det større billede klart frem

Der er forsket meget i, hvordan man i et arbejdsfællesskab håndterer konflikter, og det er ofte sket ved at observere folk under ekstreme forhold: I en artikel i Information beskriver James Bevington, hvordan han i 2017 tilbragte næsten et år i en kuppel på Hawaii, isoleret sammen med seks andre. Deltagerne var udvalgt af NASA, der ville undersøge, hvordan isolation påvirker de sociale aspekter i en lille gruppe. Det, der især hjalp gruppen igennem den lange isolation, var at tænke på sig selv som en del af et hold med en fælles mission. Når man tænker på den måde, bliver det straks lettere at tage hensyn til hinanden, fortæller Bevington.

På en arbejdsplads vil man aldrig være henvist til at være sammen med de samme få mennesker på begrænset plads i så lang tid. Der er for det meste mulighed for at undvige og undgå dem, man ikke umiddelbart arbejder godt sammen med. For vi vil nemlig ofte hellere undgå samarbejdet med visse kolleger end tage de vanskelige samtaler, der kunne bringe samarbejdet på ret køl. Det kræver uden tvivl en større indsats at samarbejde med en kollega, hvor man oplever ”dårlig kemi”. Men hvis en opgave, en kunde eller en borger er afhængig af, at man samarbejder, er man nødt til at lægge denne ekstra indsats.

Den fælles mission, som Bevington taler om, kan blive udfordret af de småkonflikter, alle arbejdspladser kender, om hvem der altid og hvem der aldrig sætter i opvaskemaskinen eller hjælper med at rydde af efter mødet. Småting, måske, men det kan betale sig at få dem frem i lyset, og det var præcis, hvad forsøgsdeltagerne gjorde:

”På Hawaii lagde vi ud med at lave en liste over alle de småting, der kunne irritere os. Man blev gjort opmærksom på, at man skulle klemme vandet helt ud af opvaskesvampen efter brug, eller at man skulle huske at komme ud i hjørnerne, når man støvsugede. På den måde lærte man at tage hensyn til hinandens behov.”

Lignende små og store konflikter har også vist sig under coronakrisen. Nogle ønsker at holde stor afstand og spritter hænder af med korte mellemrum – andre gør det i mindre grad, men mener alligevel, at de efterlever sundhedsmyndighedernes anbefalinger. Lige som på arbejdspladsen opstår problemerne i samarbejdet, når man gør sig til dommer over, hvorvidt den anden nu også gør det rigtigt.

Så forventningsafstemninger og ikke mindst det at lægge sig i selen for at efterkomme nogle af de andres ønsker, fordi de synes, det er vigtigt (selvom man ikke selv synes det), er gode investeringer i et stærkt sammentømret team. Det er en måde at udvise respekt for andre på. Det samme gælder, når man kan tilgive de kolleger, der bestræber sig, men ikke helt kommer i mål.

Håndtag til at styrke den sociale kapital

Der findes mange metoder til at styrke den sociale kapital. Her vil jeg opridse nogle af de vigtigste:

Sørg for, at alle har tilstrækkelig viden om både egne og andres opgaver (håndtag til organisering):

• hvordan sikrer man, at kolleger, der har samarbejdsrelationer, fx om den samme kunde eller borger, har tilstrækkelig viden om og kendskab til hinandens arbejde og vilkår til, at deres samarbejde foregår gnidningsfrit?
• hvordan sikrer man, at kolleger har mulighed for sparring og videndeling og for at søge hjælp, når der opstår dilemmaer, eller noget er svært?
• hvordan insisterer man på en respektfuld tone over for alle kolleger, uanset position i organisationen og uanset faglighed?
• hvordan sørger man for ofte at få sat kerneopgaven og de fælles mål på dagsordenen, så der er en oplevelse af en fælles retning?

Forventningsafstem og indgå aftaler (håndtag til relationer og kommunikation):

• hvordan sikrer man forventningsafstemning ved igangsættelse af nye projekter og nye samarbejder – hver eneste gang?
• hvordan indgår man aftaler med hinanden, der handler om at spille hinanden gode i samarbejdet?
• hvordan giver man løbende feedback ved at vende tilbage til den forventningsafstemning, man havde i starten af samarbejdet, så man løbende udvikler samarbejdet til at blive endnu bedre?
• hvordan insisterer man på en kultur, hvor alle kolleger taler respektfuldt til hinanden?

Forbered jer til det uforudsete – der altid opstår (håndtag til at skabe kultur):

• hvordan arbejder man med fejl og i krisesituationer, så man har både opgaven og kollegaen for øje?
• når der er begået fejl, husker man så først at fokusere på at få rettet fejlen, og først derefter at tale om, hvordan man undgår en tilsvarende fejl næste gang (og husker man, at fejl ofte tillægges den enkelte, men tit også kan handle om omstændigheder eller med kollegers eller leders manglende fokus?)

Du kan læse mere om social kapital i Heidi Graff og Hanne Moltkes kapitel i antologien Systemisk ledelse – teori og praksis, 2. udgave, der netop er udkommet. Kapitlet handler om, hvordan social kapital skaber et såkaldt dobbeltresultat på arbejdspladser: Samtidig med at produktiviteten øges, styrkes trivsel og sammenhængskraft i organisationen. Der gives også et bud på, hvordan man systematisk kan arbejde med det i sin organisation ved at fokusere på både, hvad man samarbejder om, og hvordan man samarbejder.