Den største faldgrube, når vi vil forbedre samarbejdsmiljøet på arbejdspladsen

28. februar 2018 af Hanne V. Moltke

Ledelse, ledelsesudvikling +4 Ledelse, ledelsesudvikling, mellemleder, mødeledelse, Mødeplanlægning, Projektledelse

Ingen kommentarer

Procesledelse

Af Asbjørn Molly, seniorkonsulent

Hvordan skaber den eksterne konsulent det bedste afsæt for en udviklingsindsats i en organisation? Og hvordan undgår man den udbredte faldgrube, der er i det arbejde?

Når vi som eksterne konsulenter bliver inviteret ind i en opgave, er første skridt ofte at fastlægge, hvilket problem der skal løses. Dette forløber typisk gennem varianter af et af disse tre scenarier:

Scenarie 1: Vi bliver præsenteret for en række forskellige versioner af, hvad problemet egentlig er. Lederen har sin version af problemet, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant har hver deres, HR og forvaltning har hver deres. Og den eksterne konsulent bliver pludselig mål for en slags ”rekrutteringsproces”, hvor de forskellige parter – med større eller mindre kraft – forsøger at overbevise konsulenten om netop deres forståelse af problemet.

Scenarie 2: Vi møder en organisation, hvor det er tydeligt, at nogle markante stemmer i organisationen gennem noget tid har defineret et problem. Og denne – ofte meget entydige – version af problemet videregives til konsulenten som det afsæt, der skal arbejdes ud fra.

Scenarie 3: Vi kommer selv i en situation, hvor vi på et indledende møde føler os presset til at præstere og dermed kommer til at aflevere en ”diagnose” af problemet. En diagnose som bygger på de fortællinger, der bliver præsenteret på mødet, og som derfor er formet på et (ofte) meget spinkelt grundlag.

Faldgruben er her, at indsatsen sættes i gang på et for spinkelt – eller direkte forkert – grundlag.

Så hvordan sikrer man som ekstern konsulent, at det er de rigtige problemer, der tages hånd om i en indsats, der skal forbedre samarbejdsmiljøet?

Vi har gennem den seneste tid udviklet en metode til at kvalificere arbejdet med at definere, hvad problemet er. Metoden kalder vi for en samarbejdsmiljøundersøgelse.

Hvad er en samarbejdsmiljøundersøgelse?
En samarbejdsmiljøundersøgelse handler om at skabe et databaseret øjebliksbillede af en organisation eller et arbejdsfællesskab. Det er en måde at få bragt organisationens mange stemmer i spil, så det ikke kun er dem, der råber højest eller har størst indflydelse, der bliver hørt.

Risikoen ved at lytte til de få, der råber højest
I de fleste arbejdsfællesskaber er der altid nogen, der taler med mere vægt end andre. Det kan være på grund af en formaliseret funktion (fx leder, HR, AMR). Det kan også være på grund af en ikke-formaliseret funktion (den mest erfarne, den med særlig faglig status osv.), eller slet og ret den, der bare råber højest. Disse personer får ofte ’definitionsretten’ til problemet og dermed til, hvad der skal arbejdes med. Risikoen er her, at vigtige stemmer bliver overhørt, eller at der er andre – og måske mere alvorlige problemer – som ikke kommer frem.


Konkret foregår en samarbejdsmiljøundersøgelse i fire faser:

  1. Udarbejdelse af en interviewguide
  2. Interviewrunde blandt medarbejderne
  3. Analyse af interviewene
  4. Tilbagemelding til organisationen

 

Vi kan illustrere effekten af metoden gennem en konkret case:
Vi afholdt for nylig et seminar for en arbejdsplads, der gennem den seneste tid har oplevet stor udskiftning både blandt medarbejderne og på lederposten. Dette havde skabt en del uro i arbejdsfællesskabet, og seminaret var tænkt som et led i at få skabt ro og fælles retning.

Før seminaret holdt vi et møde med trio’en (leder, TR og AMR). På mødet blev der præsenteret den diagnose af problemet, at medarbejdergruppen ikke overholdt de aftaler, man lavede med hinanden – og at det var den primære årsag til usikkerhed og utilfredshed blandt kollegerne. I stedet for at planlægge seminaret ud fra denne definition af problemet, udarbejdede vi en interviewguide og interviewede alle forud for seminaret.

Det blev tydeligt, når vi spurgte ind til hver enkelt, at det var ganske få, der havde direkte erfaringer med brudte aftaler.

I interviewene tilsluttede de fleste sig, at manglende overholdelse af aftaler var et problematisk kendetegn ved deres samarbejde. Samtidig blev det tydeligt, når vi spurgte ind til hver enkelt, at det var ganske få, der havde direkte erfaringer med brudte aftaler. I stedet blev der peget på en lang række andre problemer, som skabte usikkerhed og utilfredshed blandt medarbejderne.

De nye kolleger havde overtaget denne historie som et kendetegn ved arbejdsfællesskabet – på trods af, at de ikke selv havde nogen erfaringer med det.

I analysen af interviewene fik vi et tydeligt billede af, at det var nogle få, der havde været ansat på arbejdspladsen i længere tid, der var bærere af historien om de brudte aftaler. Og at de nye kolleger havde overtaget denne historie som et kendetegn ved arbejdsfællesskabet – på trods af, at de ikke selv havde nogen erfaringer med det.

På denne baggrund blev det muligt for os at give en tilbagemelding, som gjorde det synligt for det samlede arbejdsfællesskab, at historien om de brudte aftaler var nedarvet fra ”tidligere generationer”. At den flød rundt som en slags vraggods i samtalerne mellem kollegerne, som påvirkede tilliden og samarbejdet negativt.

Denne spejling gav anledning til, at arbejdsfællesskabet kunne få ryddet ud i de gamle historier – og i stedet kunne fokusere på at skabe nye og mere brugbare fortællinger sammen.

Undersøgelsen er en integreret del af udviklingsarbejdet
En vigtig pointe er, at en samarbejdsmiljøundersøgelse ikke skal betragtes som et forarbejde til det ”rigtige” efterfølgende udviklingsarbejde. At gennemføre interviewene ER en udviklingsproces i sig selv. Allerede ved indkaldelsen til interviews er man i gang med at påvirke organisationen. Og efter interviewene kan der indfinde sig en oplevelse af, at man allerede er godt i gang med at arbejde i den rigtige retning. Så undersøgelsen i sig selv er en måde at arbejde med arbejdsfællesskabet på.

En vigtig anerkendelse af arbejdsfællesskabet
Samtidig vil undersøgelsen ofte blive opfattet som en anerkendelse af arbejdsfællesskabet. Hvor både de individuelle stemmer gives taletid, og hvor forskelligheden bringes sammen i et samlet øjebliksbillede. I tilbagemeldingsprocessen vil arbejdsfællesskabet virkelig føle sig set, hørt og (i hvert fald forsøgt) forstået.

Hanne V. Moltke

hanne@newstories.dk

Hanne er partner i New Stories og arbejder med ledelsesudvikling, team-coaching, konfliktopløsning og mediation i både offentlige og private organisationer. Hanne arbejder med social kapital i organisationer, som hun både holder oplæg om, underviser i og arbejder med i forhold til ledelsesudvikling, samarbejde og arbejdsfællesskabers produktivitet. Hanne er medforfatter til en lang række bøger og artikler om social kapital, coaching, ledelse efter fyringer og grafisk facilitering.

Ingen kommentarer