Frygter du MUS’en? Sådan holder du MUS med mål og mening

21. marts 2018 af Asbjørn Molly

Ledelse, ledelsesudvikling +4 Ledelse, ledelsesudvikling, Medarbejderudviklingssamtale, MUS, Organisationsudvikling, Samtaler

Ingen kommentarer

MUS frygt for MUS den gode MUS

Medarbejderudviklingssamtalen er under heftig beskydning i disse år. Den udlægges som et irrelevant ritual, der ikke relaterer sig til den daglige opgaveløsning, og som en upassende intim samtale, der står i skarp kontrast til den øvrige kommunikation mellem leder og medarbejder. Resultatet: Mange (både ledere og medarbejdere) ser med gru frem mod den årlige MUS.

Når løsningen er en del af problemet
Ledere har i årevis efterspurgt værktøjer og støttestrukturer til MUS. Svaret er kommet i form af koncepter, som omfatter forberedelse og alenlange spørgeskemaer, der skal sikre, at man kommer rundt om det hele. Lederne er så blevet undervist i koncepterne, har givet feedback, og det har ført til yderligere udvidelse af skemaerne. Hvilket i mange tilfælde kun fører til endnu mere udmattende samtaler. Den forsøgte løsning er altså blevet en del af problemet.

For os at se bliver MUS en syndebuk for et andet, bagvedliggende problem: At alt for mange ledere har vanskeligt ved at gennemføre meningsfulde samtaler med deres medarbejdere.

MUS-konceptet stivner i en dødsmaske, som man forsøger at blæse liv i ved for eksempel at lave et samtalehjul med flere og mindre ad hoc-samtaler, hvor leder kan give feedback til medarbejder (og omvendt). Men her gør man bare mere af det, der ikke virker.

Så vores bud er: I skal øge kvaliteten – og ikke frekvensen. Eller i hvert fald fokusere på at øge kvaliteten, før I øger frekvensen.

Hvordan øger man så kvaliteten i samtaler?
At øge kvalitet kan være mange ting. Grundlæggende handler det om at styrke evnen til at holde meningsfulde samtaler. Vi vil fremhæve tre greb:

1) Samtalestyring
2) Evnen til at stille refleksive spørgsmål
3) Fokuseret opfølgning

Første greb til MUS med mål og mening: Tag styring på samtalen
Når man afholder MUS, bør man opfatte sig selv som vært(inde) for en god samtale. Det handler om at få den anden til at føle sig godt tilpas. Mere konkret handler det om at tydeliggøre formålet med samtalen og løbende at tjekke af med den anden, om man bevæger sig i nogenlunde samme retning igennem samtalen. Man skal også sørge for at få rundet samtalen af på en ordentlig måde.

Samtalestyring er også en hjælp til at håndtere de forskellige roller, man som leder har i samtalen. Lederen er i MUS både bedømmer og hjælper. Når lederen agerer som bedømmer og beslutningstager, varetager hun organisationens strategiske målsætninger. Når lederen agerer som hjælper, er det i forlængelse af de oprindelige ideer om medarbejdersamtaler, som tog afsæt i dialogiske idealer. Her er idealet at suspendere det formelle magtforhold og for en stund mødes i en ligeværdig samtalesituation, centreret omkring medarbejderens ønsker og ideer til udvikling og trivsel.

Lægges vægten for meget på hjælperrollen, kan man komme til at skabe en stemning, hvor de formelle rolleforhold fortoner sig. Og man kommer måske til at fortælle mere, end man ønsker.

Så samtalestyring handler både om at sikre fokus og fremdrift i samtalen, og om at styre fri af de intimitets- og bekendelsesfælder, der ligger i MUS.

Andet greb til MUS med mål og mening: Stil refleksive spørgsmål
Evnen til at stille refleksive spørgsmål har været fast pensum på lederuddannelser i mange år. Og det er der er mindst to gode grunde til. Den første er, at det er svært. Den anden er, at der er mange krav til ledere, som trækker i andre retninger end den refleksive udforskning – eksempelvis færre ressourcer, øget travlhed, performance-logikker, for blot at nævne nogle.

De refleksive spørgsmål er kongevejen til at inddrage medarbejderen i samtalen, få undersøgt flere perspektiver på en given sag og dermed kvalificere opgaveløsningen. Ikke desto mindre er der klare tegn på, at de lever en skyggetilværelse i MUS-praksisserne.

Søren Frimann, der er lektor ved Aalborg Universitet, har lavet en stor undersøgelse af den sproglige interaktion i MUS. Han kom frem til, at ledernes taletid blev fordelt på denne måde: 85,6 % af alle ytringer var udsagn, dvs. information, holdninger, forslag eller argumenter. 10,8 % var lukkede spørgsmål, mens kun 3,8 % var åbne spørgsmål (Frimann: I sauna med chefen? – (u)muligheder i medarbejderudviklingssamtalen, 2004).

Der er altså et betydeligt forbedringspotentiale her!

Tredje greb til MUS med mål og mening: Tag hånd om efterlivet
Selv den bedste samtale opleves meningsløs, hvis ikke der er en oplevelse af opfølgning. Alle samtaler har et efterliv, og det skal der tages hånd om.

Særligt i MUS, som jo handler om at koble medarbejderens kompetenceprofil til organisationens strategiske målsætninger, er opfølgning afgørende. Følges der ikke op på de beslutninger og aftaler, der træffes i samtalen, risikerer den at blive opfattet som en skueproces. Og det er ikke godt for tilliden og loyaliteten.

Derfor er MUS’en fortsat vigtig
Vi tilslutter os ikke rygterne om MUS’ens snarlige død. Det er vigtigt, at leder og medarbejder har længere, uforstyrrede samtaler, hvor de sammen kan identificere muligheder for, hvordan medarbejder, leder og organisation gensidigt kan spille hinanden gode.

Men hvis den årlige MUS skal blive andet og mere end en rituel dans rundt om guldkalven, er løsningen ikke at skrue op for antallet af samtaler, udvide antallet af spørgsmål i skemaet og lægge mere forberedelse ind. Det bliver symptombehandling. Og man kommer til at gøre mere af det, som ikke virker.

Løsningen er at styrke den enkelte leders evne til at føre meningsfulde samtaler. Og her er samtalestyring, refleksive spørgsmål og fokuseret opfølgning et godt sted at starte.

 

Vil du styrke dine evner til at holde motiverende medarbejdersamtaler? Vi holder løbende MUS-workshops, og du får besked om nye kursusdatoer, hvis du tilmelder dig vores nyhedsbrev her.

Ingen kommentarer