Er du leder eller er du Sisyfos?

9. oktober 2019 af Trille Frodelund Lykke

Det personlige lederskab, Ledelse Det personlige lederskab, Ledelse

Det personlige lederskab

Du knokler på med at gøre dit bedste. Du vil virkelig gerne være en god leder. Du har taget adskillige lederuddannelser. Systemisk, narrativ, anerkendende ledelse. Og sikkert også noget om projektledelse, eller LEAN.

Du har en masse nyttige værktøjer. Og du føler dig godt klædt på til at holde gode personalemøder, have vigtige samtaler med dine medarbejdere og lede driftsopgaverne med fokus på kvalitet og strategiske målsætninger.

Men.

Der er noget, der ikke spiller.

Der er dage, hvor du udelukkende leverer service, administration og brandslukning. Adskillige dage.

Og nu melder tvivlen sig:

Bruger du din tid på det rigtige? Bruger du din tid på ledelse? Er du leder eller administrator? Du synes ikke, at din rolle er tydelig længere. Måske synes medarbejderne det heller ikke.

Når du om eftermiddagen kører hjemad, føles det ikke, som om du har gjort en forskel. Du har brugt din tid på endeløs brandslukning, og nu venter et par timers arbejde foran skærmen for at tømme dagens indbakke.

Du er blevet til Sisyfos. Hver dag skubber du den samme sten op ad det samme bjerg. Og i morgen starter det forfra.

Kan du på nogen måde se dig selv i det her?

Så får du her mine 4 vigtigste anbefalinger til, hvordan du kommer til at stå bedre og stærkere i din rolle som leder – så du undgår at fungere som arbejdspladsens Sisyfos, der kun slukker brande og aldrig kan se en ende på indbakken og mødekalenderen.

Og det leder mig til min første anbefaling…

 

1) Start med en tydelig formulering af dit formål

Som leder skal du have et handlerum til at lede på DIN måde. Hvis dit handlerum er blevet så indskrænket eller utydeligt, at du ikke længere kan formulere din ledelsesopgave klart, så er det på tide, at du generobrer dit ledelsesrum!

Det starter med en tydelig formulering af dit formål.

Og her skal du kunne svare på to vigtige spørgsmål: Hvad er det, jeg vil med min ledelse? Og hvis det er det, jeg vil, hvor skal jeg så prioritere anderledes?

Hvis dit formål er uklart, er det svært for dig at foretage tydelige valg og prioriteringer. Og det er svært for andre at opleve dig som en tydelig leder.

Det er ligesom den gamle historie med de to stenhuggere.

Den ene stenhugger sidder og hugger sten, da han bliver spurgt af en forbipasserende: ”Hvad laver du, min gode mand?”. ”Jeg hugger sten,” svarer han. Den anden stenhugger får det samme spørgsmål, hvortil han svarer: ”Jeg bygger en katedral”.

På samme måde er det med din ledelsesopgave. Hvis det bare bliver en endeløs omgang stenhuggeri uden blik for den smukke katedral, der skal komme ud af det, så har du brug for at genfinde forbindelsen til dit formål.

 

Hvis dit formål er uklart, er det svært for dig at foretage tydelige valg og prioriteringer. Og det er svært for andre at opleve dig som en tydelig leder.

 

At lede med autoritet og handlekraft kræver, at du dedikerer dig til dit ledelsesmæssige formål. Det skal stå knivskarpt for dig.

Det betyder ikke, at dit ledelsesmæssige formål skal handle om dig eller om at realisere dig selv. Det skal handle om din ledelsesmæssige kerneopgave. Om den forskel, din ledelsesfunktion er sat i verden for at gøre. Og om hvordan du – med det, du har med dig af erfaringer og viden – vil realisere den forskel.

Det kræver både, at du forholder dig til de rammer og vilkår, som din ledelsesopgave er underlagt, og at du arbejder med at påvirke dem i en retning, der understøtter opgaven. Det kræver også, at du prioriterer i den evige strøm af opgaver med dit formål for øje.

Og det leder mig til min næste anbefaling…

 

2) Sæt dine værdier og din tvivl i spil

Når du som leder er blevet skarp på dit formål, vil du opleve, at du har en stærkere føling med den retning, du skal lede opgaverne i. Du vil have et godt pejlemærke for de konstante valg, du skal træffe som leder.

Men.

Selvom du har et tydeligt pejlemærke. Selvom dit ledelsesmæssige formål står knivskarpt, vil du alligevel komme til at stå i situationer, hvor du skal træffe nogle svære valg. Og det kan sætte dine værdier og dit formål under pres.

Derfor er det vigtigt, at du løbende genbesøger, hvad det er for værdier, du har med i dit lederskab. Hvad ser du som god ledelse? Er der nogle menneskelige værdier, du ikke vil gå på kompromis med?

Du vil som leder havne i situationer, hvor du bliver nødt til at strække dine værdier, og hvor forskellige værdier trækker i hver sin retning. Du skal fx også træffe valg, der ikke kan tilfredsstille alle. Hvis du ser det som en vigtig ledelsesmæssig værdi, at du gerne vil skabe rammerne for et godt arbejdsliv for alle medarbejdere, så harmonerer det måske ikke altid med det, der er formålet for arbejdspladsen eller kerneopgaven.

Der kan også være situationer, hvor den prioritering, du skal foretage, påvirker ét team negativt, mens den tilgodeser et andet team i din afdeling. Her kan dit stærke ledelsesformål være med til at guide dig. Dog kan det ikke altid give dig et entydigt svar på en kompleks problemstilling. Du vil komme i tvivlssituationer, hvor det er vigtigt, at du tør være i kontakt med tvivlen. Gå ind i tvivlen, og del den måske med andre.

 

Lige så vigtigt som det er for dine medarbejdere at kunne inspireres af, at du som leder er i stand til at formulere en tydelig retning. Lige så vigtigt er det for dem at føle, at de har et menneske som leder.

 

Hvis du er kommet ind i ledelse med den forestilling, at det handler om altid at have det rette svar, så er det svært at give plads til tvivlen og refleksionen.

Værdier og tvivl er en direkte forlængelse af dit ledelsesmæssige formål – og tvivlen kan sagtens blive din ven.

For lige så vigtigt som det er for dine medarbejdere at kunne inspireres af, at du som leder er i stand til at formulere en tydelig retning. Lige så vigtigt er det for dem at føle, at de har et menneske som leder. Et menneske, som kan være i tvivl. Et menneske, som kan tage fejl.

Og det kan ofte give værdi at reflektere sammen med én eller flere medarbejdere eller med dine lederkolleger, når tvivlen melder sig. For her erkender du, at du ikke altid har det rette svar. Her tør du være i tvivl – og du lærer sandsynligvis ovenikøbet noget af det.

Og det leder mig til min tredje anbefaling…

 

3) Kom ud af din komfortzone og op i helikopteren

Når jeg siger, at du skal ud af din komfortzone, handler det grundlæggende om, at du skal forholde dig aktivt til, at du er et menneske i udvikling.

Det kan lyde banalt. Men som menneske udvikler du dig hele livet. Det samme gør sig gældende i din rolle som leder. Så selvom du har formuleret dit ledelsesmæssige formål og har en stærk kontakt til dine grundlæggende værdier, så vid, at det er i bevægelse, og at du er i bevægelse.

Mange af os har en forståelse af, at børn og unge er i udvikling, og at de i en årrække udvikler sig voldsomt. Og så har vi et fejlagtigt billede af, at når vi når op i 20’erne, så er vi ved at være ”færdigudviklede” – med en blivende personlighed og nogle grundlæggende værdier.

Men hvis du stopper op og tænker 10 år tilbage, vil du så ikke sige, at du har udviklet dig i den periode?

Som leder er du ikke for enden af en imaginær udviklingsstige. Du er stadig i gang med at udvikle dig som menneske, og du kan stadig blive nye versioner af dig selv i takt med, at du danner nye relationer og får nye erfaringer. Og det kan indimellem betyde, at du skal bevæge dig ud af din komfortzone. Det er ikke altid rart. Men det kan give dig nye indsigter, og det kan give dig mulighed for at mestre dine opgaver på et nyt niveau.

 

Som leder er du ikke for enden af en imaginær udviklingsstige. Du er stadig i gang med at udvikle dig som menneske, og du kan stadig blive nye versioner af dig selv.

 

Hvis du sammenligner nye ledere med erfarne ledere, giver det god mening.

Som ny leder har du tillært en masse – udefra og ind. Du har suget til dig af formaliseret viden om ledelse, og du har oplevet ledelse. Men når du så bliver leder, lærer du helt organisk en masse undervejs – indefra og ud. Så du skal turde stoppe op og reflektere over, hvad det betyder, og hvad det giver dig.

Her kan du passende spørge dig selv:

Har jeg nogle ting i mit liv, som spænder ben for, at jeg kan være en god leder? Er der noget, jeg har brug for at arbejde med, for at jeg kan være en bedre leder i morgen, end jeg var i går?

Og det er her, du skal sætte dig op i helikopteren. Fx sammen med en god sparringspartner – eller sammen med en ledergruppe. Her kan du finde nye veje og blive beriget på andre måder. Vi har nemlig alle blinde pletter. Noget om os selv, vi aldrig får øje på selv. Derfor skal du være villig til at undersøge, hvad andre får øje på hos dig. For du kan ikke altid se det selv.

Udover at der er noget, du skal tillære, handler overgangen til at blive leder også om, at der er noget, du skal ”aflære”. Der er noget nyt, du skal mestre. Men du skal måske også lægge noget af det, du er bedst til, på hylden. Hvis du fx er vant til at være den dygtigste fagperson på arbejdspladsen, og du bliver leder indenfor dit fagområde, så skal du være opmærksom på ikke at hænge fast i din gamle rolle. Den rolle har nemlig været defineret af din grundfaglighed. Men den omfatter ikke nødvendigvis din ledelsesfaglighed – som skal være dit primære fokus nu.

Og hermed er vi nået til min fjerde og sidste anbefaling…

 

4) Pas på dig selv

Så simpelt som det er sagt: Pas på dig selv.

Alt for mange ledere glemmer at passe på sig selv. De mistrives og bliver syge. Det halter ofte med egenomsorgen blandt ledere. Og billedet ser desværre sådan ud, fordi mange ledere knokler på med at tage hånd om trivslen blandt medarbejderne og dermed glemmer at vende blikket mod sig selv.

Det svarer til, at du sidder i et fly og skal have en iltmaske på. Her bliver du altid rådet til at tage din egen iltmaske på, før du hjælper andre. Der er muligvis tale om en fortærsket metafor her. Men ikke desto mindre siger den det meget klart: Det er svært at have blik for, hvordan du hjælper andre, hvis du ikke er i stand til at tage vare på dig selv.

Mange ledere mistrives også, fordi de kommer længere og længere væk fra ledelsesopgaven og hele tiden føler, at de er bagud.

Du kender det måske fra dig selv.

Du kæmper dagligt med kalenderen. Med indbakken. Og med alt for meget brandslukning.

Når du er kommet dertil, er der slet ikke plads til, at du kan følge mine råd i dette indlæg. Så er der slet ikke plads til, at du lukker op for tvivlen og refleksionen, eller at du sætter dig op i helikopteren.

 

Det er svært at have blik for, hvordan du hjælper andre, hvis du ikke er i stand til at tage vare på dig selv.

 

Så mit fjerde og sidste råd må siges at være det vigtigste. Måske faktisk der hvor du skal starte! For hvis du som leder skal være i stand til at rumme og tage hånd om andres trivsel, skal du selv være i en ret afbalanceret tilstand med dig selv. Og det kræver løbende egenomsorg.

Helt konkret er det nogle ret grundlæggende ting, du skal tage hånd om først. I stedet for at kaste dig over at forbedre det dårlige arbejdsmiljø i din afdeling, så sørg for at bringe dig selv i en sund tilstand først. Få bevæget dig. Få nok søvn. Træk vejret dybt. Sørg for at stoppe op og spørge dig selv: Hvor er jeg selv lige nu? Er jeg i en balanceret tilstand? Kan jeg overhovedet mærke mig selv?

Det er vidt forskelligt fra person til person, hvad der er den optimale måde at gøre det på. Her skal du som leder finde ud af, hvilket rum du har brug for – for at du kan være i en balanceret kontakt til dig selv, og dermed etablere en god kontakt til andre.

Og her slutter min række af anbefalinger. Jeg håber, de har inspireret dig.

Og hvis jeg skulle give selveste Sisyfos en anbefaling, så ville den lyde: Lad stenen være. Lad den rulle ned ad bjerget og lad den ligge for en stund. Så kan du nemlig stoppe op og kigge dig omkring – fra toppen af bjerget. Sæt dig ned. Hvordan er udsigten? Hvad får du øje på?

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.