Kom godt fra start i fusionen

18. oktober 2018 af

Fusioner, Ledelse +3 Fusioner, Ledelse, Organisationsudvikling, Samarbejde, Teamledelse

To virksomheder der fusionerer

Kan du som leder blive i tvivl om, hvordan du samler to forskellige medarbejdergrupper og får et godt samarbejde i gang efter en fusion?

For nylig fik jeg til opgave at skabe et fælles afsæt for to medarbejdergruppers samarbejde.

Der var netop foregået en fusion, og de to grupper havde førhen været konkurrenter om de samme typer af ydelser.

Nu skulle de to arbejdskulturer forenes og teammedlemmerne lære hinanden at kende.

Hvilke fokuspunkter hjalp i processen?

I en fusionsproces som denne er der flere fokuspunkter, der er væsentlige prioritere, hvis samarbejdet skal komme godt fra start.

I den konkrete opgave var lederen tidligere leder i den ene af de fusionerede virksomheder. Lederen havde en vigtig opgave: at samle to medarbejdergrupper, der bar på forskellige historier og arbejdskulturer fra henholdsvis den ene og den anden virksomhed.

Da lederen selv oprindeligt var en del af den ene gruppe, var der brug for ekstern bistand til at lede en proces med overskriften DET NYE SAMARBEJDE.

I processen arbejdede vi med følgende fokuspunkter i en to-faset indsats:

FASE 1 - her sad de to medarbejdergrupper hver for sig:
  • Historikken: Hvad bærer vi med os som team?
    Her formulerede gruppen, hvilke erfaringer – på godt og ondt – som de bar med sig ind i det nye samarbejde. Og de satte ord på, hvilken arbejdskultur de hidtil havde været en del af, og hvilke værdier de var rundet af.
  • Guldkornene: Hvad vil vi gerne bære med os ind i det nye samarbejde? Hvad vil vi som gruppe gerne byde ind med?
    Her fik medarbejderne mulighed for at sætte ord på de ”guldkorn”, de gerne ville bære med sig ind i den nye ”fælles pulje”.
  • Antagelser & nysgerrighed: Hvad har vi af antagelser om ”de andre” – både positive og negative? Hvad kan vi muligvis lære af ”de andre”?
    Først forholdt vi os i gruppen til, hvilke antagelser der var om ”de andre”, og hvilke historier der havde eksisteret om dem. Dernæst forholdt vi os mere nysgerrigt til, hvad vi mon kunne lære af ”de andre”, og hvad vi gerne ville vide mere om.

 

FASE 2 - her blev de to grupper samlet:
  • Fælles dialog: Hvilke vigtige pointer skal deles?
    Her sad de to grupper samlet og delte deres historik, deres guldkorn og deres antagelser om hinanden – og endelig: hvad de gerne ville høre mere om fra den anden gruppe.
  • Samarbejdskultur: Hvilke værdier skal være bærende i det nye samarbejde?
    Her talte de to grupper om, hvilke værdier og måder at bruge hinanden på, som de gerne ville dele, opdyrke og invitere hinanden ind i.
  • Gode aftaler: Hvad kan understøtte det nye samarbejde fremadrettet? Hvilke aftaler kræver det?
    Her var medarbejderne med til at udvikle nye ideer og konkrete tiltag, som skulle hjælpe de nye samarbejdsrelationer på vej.

 

Hvorfor en indsats i to faser?

I New Stories er vores vinkel på denne type af indsats to-faset. I den første del af processen har vi øje for ”de oprindelige grupper”. I den spæde start af en fusionsproces er de to medarbejdergruppers fælles identitet endnu ikke dannet, og her er det lederens opgave at signalere, at det bliver respekteret.

I denne fase kommer mange ledere til at være for hurtige på aftrækkeren. Set fra en lederposition har vi en tendens til at springe let over denne del og glemme, at der er en forankret arbejdskulturkultur i det enkelte menneske. Risikoen er, at vi ikke får alle med, og at gruppen stiller sig på bagbenene.

 

“I den spæde start af en fusionsproces er de to medarbejdergruppers fælles identitet endnu ikke dannet, og her er det lederens opgave at signalere, at det bliver respekteret.”

 

Først et arbejde i ”de gamle grupper”

Fase 1 er derfor et arbejde, der foregår i ”de gamle grupper”. Det er en væsentlig del af indsatsen, at medarbejderne får sat ord på det, de kommer fra, før de bliver samlet med deres nye kolleger. Først når denne fase er overstået, bevæger vi os videre til de vigtige fokuspunkter i det nye samarbejde, som fase 2 består af.

 

“Det er en væsentlig del af indsatsen, at medarbejderne får sat ord på det, de kommer fra, før de bliver samlet med deres nye kolleger.”

 

Dernæst et fokus på det nye samarbejde

Fase 2 handler om at udforske, hvad det nye samarbejde er for en størrelse. Herunder hvilke dyder og værdier, der skal kendetegne det – eller i det mindste de gode intentioner og ønsker til det.

Medarbejderne er med til at udvikle idéer og konkrete tiltag, som kan hjælpe det nye samarbejde på vej. En del af dette arbejde er også, at medarbejderne formulerer ønsker til deres fælles leder. Ofte meget konkrete ønsker, som omhandler alt fra nye mødefora til afklaring af rollespørgsmål m.m.

Lederens rolle gennem processen

I den konkrete opgave guidede jeg lederen til at være lyttende og undersøgende – og i enkelte passager helt uden for dialogen. Og jeg opfordrede hende til at anerkende medarbejdernes input som vigtige bidrag til fusionsprocessen. Lederen skulle til sidst samle op og give medarbejderne ejerskab på de tiltag og aftaler, som dagen mundede ud i. Lederen bidrog selv med at tage ansvar for at føre processen videre og var tydelig i sin lederrolle.

 

“Lederen forstod, at processen med at inddrage medarbejderne var helt essentielt for, at alle kunne komme godt fra start med det nye samarbejde.”

 

Lederen forstod altså i den konkrete sag, at processen med at inddrage medarbejderne i, hvordan samarbejdet kunne komme godt fra start, var helt essentielt for, at alle kunne komme godt fra start med det nye samarbejde.