Ledelse i en corona-træt organisation

10. februar 2021 af Trille Frodelund Lykke

Hjemmearbejde, Ledelse +3 Hjemmearbejde, Ledelse, Ledelsesstil, Motivation, Trivsel

I det her blogindlæg får du indblik i, hvad du som leder kan gøre, når corona-trætheden melder sig på din arbejdsplads. Du får en række anbefalinger til, hvordan du kan arbejde med at styrke medarbejdernes motivation. Og du får anbefalinger til, hvordan du styrker din egen ledelsesstil i svære forandringstider - og undgår nogle af de mest udbredte, ledelsesmæssige faldgruber.

Hjemmearbejde, virtuelle møder og ledelse på distancen er blevet hverdagen på de fleste danske arbejdspladser. Og mens arbejdspladsen er rykket ind i hjemmet, har corona-trætheden meldt sig hos mange af os.

Vi ORKER-IKKE-MERE.

Det, der i starten var præget af en fælles ”nu bider vi tænderne sammen og får det til at fungere”-holdning, er blevet til en træthed over ikke at kunne se en ende på situationen. Det, som vi den 11. marts 2020 troede ville være et sprint, har vist sig at være et langvarigt maraton.

Derfor er det også nu, at langtidsbelastningerne begynder at vise sig.

Mange oplever, at motivationen og engagementet daler (måske er det endda nået til et absolut lavpunkt), fordi det, man brænder for i sit arbejde, er svært at få øje på. Desuden fylder koordinering og omstilling til skiftende retningslinjer fortsat det meste. Og hver gang Mette Frederiksen holder et pressemøde, bliver arbejdspladsen (og arbejdsbetingelserne) påvirket – ofte på ny.

Det stiller i høj grad krav til nærværende ledelse på distancen.

Men hvordan bedriver man nærværende ledelse, når man ikke er fysisk til stede? Hvad er der behov for ledelsesmæssigt i denne tid?

Første skridt er, at man som personaleleder sørger for at have god føling med hver eneste medarbejder. Hvor er den enkelte henne motivationsmæssigt? Og hvordan står det til med at opfylde de grundlæggende behov, der er vigtige for at bevare motivationen?

Skab gode rammer for motivationen

Her kan det være en idé at zoome ind på 4 centrale behov, som er vigtige for motivation i arbejdslivet:

• Kompetencebehovet: Oplever alle medarbejdere, at de har de kompetencer, der skal til for at lykkes med deres arbejdsopgaver under de nuværende rammer? Eller kræver det nye kompetencer, fx pga. nye platforme, nye relationer eller koordinering af samarbejdet på nye måder.

• Behovet for autonomi og råderum: Oplever alle medarbejdere, at de har et råderum ift. planlægning og prioritering af egne arbejdsopgaver? Måske også ift. selv at kunne planlægge arbejdstiden under hensyntagen til de nye rammebetingelser – og kombineret med andre kollegers behov for det samme?

• Behovet for at føle at man gør en forskel (inden for den offentlige sektor også kaldet public service motivation): Er der behov for at genbesøge kerneopgaven, og det vi er sat i verden for, fordi vi føler os mere distancerede fra vores kunder, brugere eller de kolleger, vi leverer opgaver videre til? Hvordan sikrer ledelsen at tydeliggøre det store HVORFOR og føling med ens brugergrupper?

• Behovet for at føle tilknytning og relationer: Hvordan står det til med den sociale lim i arbejdsfællesskabet? Oplever alle medarbejdere, at de stadig har et stærkt tilhørsforhold til arbejdspladsen, og at de har værdifulde kollegarelationer, selvom de ikke har en dagligdag sammen på den fysiske arbejdsplads?

Og så skal du huske på: Det er ikke din opgave som leder at motivere medarbejderne. Motivation er i det hele taget ikke noget, man kan ”tilføre” andre.

Men det er din opgave at sikre, at der på arbejdspladsen er gode rammer for at få tilfredsstillet de behov, som er en forudsætning for motivationen. Og det kræver, at du er nærværende nok til at lytte og spørge ind, samt at du som leder tager handling på den indsigt, du får.

Lederens faldgruber i svære forandringstider

Når vi taler distanceledelse og motivation, er det også vigtigt at have øje for en række faldgruber, som mange ledere falder i, når de skal navigere i uforudsigelige forandringer og kriser.

Er du leder, er det vigtigt, at du kigger på dig selv og er bevidst om, hvordan du har tendens til at reagere i krisesituationer. Det er nemlig nogle gange et lidt andet repertoire af handlemåder, vi trækker på i krisesituationer, end når vi er afbalancerede og har tid til at tænke os om.

Er du leder, er det vigtigt, at du kigger på dig selv og er bevidst om, hvordan du har tendens til at reagere i krisesituationer.

I en tid med svære forandringer og høj grad af uforudsigelighed skal du som leder kende dine egne responser – og se på hvordan du håndterer uvished og tvivl.

Måske kan du genkende nogle af disse reaktionsmønstre, som jeg ofte møder, når jeg arbejder med ledere i svære forandringsprocesser:

• Du lader din uvished og tvivl komme til udtryk gennem tavshed eller irritation

HUSK: Det er ok at formidle, at organisationen befinder sig i en situation præget af uvished og tvivl – men din rolle som leder er ikke at lade dig overmande af uvished og tvivl. Du kan godt som leder stå roligt og sikkert i en tid, hvor det mest handlekraftige er at sige – ”vi skal ikke handle nu”.

• Du går i den ledelsesmæssige faldgrube, at du – fordi du ønsker at tydeliggøre en retning – risikerer at gøre retningen til en detail- og overstyring.
  

HUSK: Der er brug for, at retningen står tydeligt for alle medarbejdere, og der er behov for at tale om, hvad I skal lykkes med på langt sigt. Samtidig med at du åbner et råderum til, at den enkelte kan arbejde sig henimod dette mål på sin egen måde. Ingen motiveres af kontrol og detailstyring, medmindre de efterspørger det. Og det kan du jo spørge dem, om de gør!

• I forsøget på at blive samstemte i ledergruppen samler I jer så meget om jer selv, at I mister den emotionelle kontakt til resten af organisationen.

HUSK: Som personaleleder er det din opgave at have føling med, hvor dine medarbejdere befinder sig ift. opgaveløsning, motivation og arbejdsglæde. Måske er du ikke lige tæt på alle, men du bør have indblik i, hvad der motiverer dem, og om de oplever sig klædt på til deres arbejdsopgaver og som en integreret del af arbejdsfællesskabet. Som topleder skal du have den føling på afdelingsniveau via dine mellemledere.

• Du bliver selv stresset og mister overblikket.

HUSK: Tag hånd om din egen belastning, gerne før du mister grebet, for der er det for sent. Bed derfor lederkolleger og medarbejdere om at give dig feedback på, om du er nærværende og lydhør i din ledelse. Faren, hvis ikke du gør det, er, at du bliver distanceret på det mentale plan, hvilket gør det umuligt at bedrive god (fysisk) distanceledelse.

• Du føler dig overflødig, fordi medarbejderne er hjemsendte, og du sætter derfor projekter og udviklingsopgaver i gang, der stresser organisationen.

HUSK: Vær afstemt med din egen chef om, hvad der er vigtigt og bør prioriteres. Og husk at have god føling med, om dine medarbejdere har meget travlt, og om der er mentalt overskud til nye projekter. Både ledere og medarbejdere kan sagtens længes efter udvikling og fornyelse, samtidig med at ingen af parterne magter det. Det er derfor vigtigt at forventningsafstemme omkring prioriteringerne.

• Du glemmer at kommunikere mellemregninger, om det, der ikke kan gives svar på.

HUSK: Der er så meget for tiden, som INGEN kender svaret på, men som medarbejderne alligevel har et stort behov for, at der kommunikeres om. I svære forandringstider skal der kommunikeres oftere end ellers – også selvom der ikke er noget nyt at sige. Det skaber tryghed og reducerer frustration, når man får at vide, hvad der ikke kan vides endnu – fordi det viser, at ledelsen har fokus på, hvad der er vigtigt for medarbejderne, selvom de ikke nødvendigvis kan give svar eller afklaring på det.

Til slut vil jeg sige: Det er okay at føle sig corona-træt. Det er okay, fra tid til anden, at føle sig magtesløs. Som jeg sagde i starten: Vi troede, det blev et sprint. Det endte som et maraton. Alle har vabler på hælene og føler sig udmattede. Og det er ikke engang slut endnu.

Så kære leder… Hæng i. Jeg håber, at mine betragtninger og anbefalinger giver dig hjælp til at bedrive god ledelse i en – mildest talt – svær tid.

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.