Lige nu har du alletiders mulighed for at lære noget om god ledelse – griber du den?

23. juni 2020 af Trille Frodelund Lykke

distanceledelse, Ledelse +3 distanceledelse, Ledelse, ledelsesudvikling, medarbejderudvikling, Motivation

Dette forår har været præget af en disruption af hele arbejdsmarkedet. Vi har på kort tid gennemgået en sand tour de force i forandringsledelse – på samfundsplan, ude i de enkelte hjem og i den grad på arbejdspladserne. Aldrig før har tingene ændret sig så radikalt og med sådan en hast. Og vi har klaret det godt. De store jubelord om omstillingsparathed og agilitet er virkelig kommet til deres ret. Den brændende platform var reel, og vi har stået på den side om side.

Myndighederne har påpeget igen og igen, at vi ikke er ude af krisen endnu, og de næste måneder kan byde på skiftevis genåbning og (punktvis) genlukning. Alligevel vover jeg her pelsen og forsøger at samle op på, hvordan dette forår har påvirket vores arbejdsliv.

Spørgsmålet er, hvordan vi nu vælger at bruge de nye erfaringer. Skynder vi os tilbage til de velkendte, trygge tider – inden coronaen ramte os som en trykbølge? Eller stopper vi op og undersøger erfaringerne med nysgerrighed og en lyst til at lære noget af det, vi har været igennem?

I dette blogindlæg stiller jeg skarpt på:

- Hvad du kan lære om god ledelse af den periode, vi lige har været igennem.

- Hvordan ledelse på distancen øger kravet om mentalt nærvær og relevant kommunikation.

- Hvordan viden om motivation, hjemmearbejde og mulighederne for at eksperimentere i opgaveløsningen kan gøre dig til en bedre leder.

- … Og så får du også lige en lille sommergave: et arbejdsskema til at samle op på de gode erfaringer.

Behovet for forskellige slags ledelse gennem krisens faser

Coronakrisen har nulstillet en masse ting og skubbet til vores sædvanlige rytmer og rutiner. På nogle arbejdspladser har der været vildt travlt, andre steder har man stillet ting i bero, og atter andre steder har man nærmest skullet opfinde opgaver helt forfra for at have en eksistensberettigelse på markedet.

For nogle ledere har det været en travl tid med massivt pres, mens deres medarbejdere har oplevet en stille tid. Andre ledere har følt sig koblet lidt af, mens deres medarbejdere har skullet præstere mere end ellers. Der har med andre ord været brug for en helt anden båndbredde hos både ledere og medarbejdere.

Jeg har observeret en række faser i reaktionerne siden nedlukningen den 11. marts og gennemgår dem her en for en. I hver fase har der været behov for særlige former for ledelse.

Fase 1: Chok og usikkerhed

Første fase var præget af chok og usikkerhed. Hvad gør vi nu? Man sad som forstenet og tænkte: Kan man sådan lige pludselig lukke hovedparten af et land ned? Det kunne man, for det skulle man. Fasen var præget af mange spørgsmål og stor usikkerhed. Bliver vi alle syge? Kommer vi til at miste nogen? Er der varer nok? Og ja, vi husker dagene med kaos og hamstring. Mange følte sig usikre på fremtiden og oplevede en akut stressreaktion. Arbejdspladserne lukkede ned med kort varsel, og pludselig sad man så derhjemme og skulle jonglere med drilske fjernopkoblinger, uklare arbejdsgange og måske endda hjemmeskoling og aktivering af børnene.

Der var i denne kritiske fase bud efter den handlekraftige leder, der tog ansvar og viste vejen. 

Fase 2: Frustration og afventen

Den anden fase var præget af frustration og afventen. Det viste sig, at der ville være lukket ned i længere tid – der var ikke længere bare tale om 14 dage i flyverskjul. Pludselig var det en nedlukning uden klar udløbsdato. Oven på det første chok var ledelsesopgaven nu at få ”det hele” til at fungere. Der blev lynhurtigt etableret mere stabile virtuelle hjemmearbejdspladser, der blev sat turbo på at få den digitale understøttelse til at fungere, reformulere opgavefokus og lægge beredskabsplaner for dem, der skulle være fysisk til stede.

Der var her brug for en leder med fokus på drift og opgaveløsning.

Fase 3: Tilpasning til de nye rammer

I tredje fase begyndte mange at finde sig tilrette i de nye rammer. Der var en oplevelse af: ”Hey, det fungerer da egentlig okay!”, ”Hvor er vi gode!” og ”Hvor er der meget, vi trods alt kan udrette!” Mange trivedes, og der var et stort fald i stresstallene. Her blev ledelsesopgaven i højere grad at køre med på det og understøtte, at folk var motiverede, og at der kom nye ideer til opgaveløsningen.

Nu trådte den motiverende og innovative leder frem.

Fase 4: Reorientering

I den fjerde fase begyndte samfundet så småt at åbne. Mange steder begyndte man (og det sker stadig) at stille sig selv spørgsmålene: ”Skal vi gøre tingene på nye måder, når vi kommer tilbage?” Og mere specifikt: ”Skal vi tænke opgaveløsning og samarbejde anderledes, er den fysiske arbejdsplads helt forældet?”, ”Mon de rutiner, vi har udviklet under hjemmearbejdstiden, er kommet for at blive – hvad skal vi orientere os efter fremover?”

Der var i denne fase bud efter den nysgerrige og lyttende leder.

Fase 5: Tilbagevenden eller new normal

I fase 5 er hele samfundet ved at genåbne, og de sidste sektorer kommer snart med. Fasen er præget af en tilbagevenden til det kendte – eller måske for manges vedkommende til new normal, alt efter hvordan vi går til det. Nogle steder udruller man planer for at vende tilbage til normal drift i etaper – med overholdelse af sundhedsmyndighedernes anbefalinger – samtidig med at der er en spirende lyst til at genopfinde vores arbejdsplads og vores samarbejde. Måske har man gjort sig overvejelser over, hvad det virtuelle møde kan og ikke kan – og hvad det fysiske fremmøde er bedst til.

Denne fase er også præget af store forskelligheder hos medarbejderne: Nogle kan ikke vente med at komme tilbage til de vante ramme, mens andre er bekymrede for smitte på egne eller familiemedlemmers vegne.

Mit bud er, at der nu og i den kommende tid bliver brug for ledere, der kan gribe de muligheder, der ligger – og samtidig tage hånd om eventuelle efterreaktioner på krisetiden (det vender vi tilbage til sidst i blogindlægget).

Hvad kan du bruge dette billede af de forskellige faser til?

Overblikket kan bruges til at sætte spot på fire punkter:

– Den første er ledelsesmæssig nysgerrighed på, hvad du og I har lært af tiden med distanceledelse.

– Den anden er, at fysisk distance på ingen måde udelukker mentalt nærvær.

– Den tredje er, den forløbne periode har skærpet blikket på, at det er guld værd for medarbejdermotivation at have en vis indflydelse på egen arbejdssituation og eget råderum i opgaveløsningen.

– Den fjerde er at huske på, at der er lige så mange svar på, hvordan new normal bør se ud, som der er medarbejdere. Det bliver en udfordrende tid, hvor lederen skal være den samlende kraft for fællesskabet og erfaringerne – gode som dårlige.

Lad os se lidt nærmere på de fire punkter …

For det første: Hvad kan I lære?

Det er lige nu vigtigt, at du som leder nøje undersøger, om der er en gylden mulighed for at gribe noget, der potentielt kan forandre jeres måde at arbejde og din måde at bedrive ledelse på. Hvad har denne meget særlige periode lært jer?

Mens I arbejder med at uddrage læring af erfaringerne, er det vigtigt, at du husker på, at mange medarbejdere (og ledere) slikker sårene efter en periode, hvor forandringshastigheden har været helt vanvittig – og hvor mange har skullet omstille sig til nye arbejdsformer og omgangsmåder. Derfor er denne periode også præget af en vis form for træthed og udmattelse, som der skal gives plads til.

For det andet: Praktiserer du mentalt nærvær?

Mange ledere er overnight blevet til distanceledere – det har været et vilkår. Men du kan måske have gavn af at nuancere din forståelse af distance ved at se på de forskellige aspekter i distanceledelse, herunder fysisk distance, kommunikativ distance og mental distance.

Tit, når vi taler om distanceledelse, henviser vi til fysisk distance. Men det er ikke nødvendigvis den distance der betyder mest for ledelseskvaliteten. Man kan godt være en nærværende leder, der har god kommunikation med medarbejderne, trods fysisk distance. Ikke mindst er det vigtigt at være i kontakt med alle, så man har føling med, om de føler sig godt informeret, og om de føler sig set i deres bidrag til opgaveløsningen.

Måske har du i den forløbne periode lært at skrue op for kommunikation og for det mentale nærvær i ledelsesrelationen? Også kommunikation på distancen er selvfølgelig et spørgsmål om balance. Hvor meget kommunikation med dig har dine medarbejdere brug for? Hvad har de brug for at være informeret om? Og hvad har du brug for, at de melder ind med? Det er vigtigt ikke at overloade hinanden, men i stedet skrue op for det mentale nærvær i kommunikationen.

Måske er det den lære, du og andre kan tage med sig fra denne periode: At prioritere mere fokuserede og nærværende møder og samtaler, hvor I lytter, giver plads til at tage relevante her-og-nu-problemstillinger op og tjekker ind med hinanden. Hvor er I hver især henne, hvad er I optaget af? Er der knaster eller udfordringer i opgaveløsningen, som medarbejderen har brug for at vende med dig?

At opleve – og udvise – mentalt nærvær, selv i ledelse på distancen, gør, at medarbejderne oplever, der er en ledelsesopmærksomhed og en interesse. Det øger motivationen.

For det tredje: Hvad skal du vide om motivation?

I en spændende artikel fra Harvard Business Review fra april 2020 ser forskerne McGregor & Doshi på forskellen mellem medarbejdere, der arbejder henholdsvis på distance af eller på den samme fysiske arbejdsplads som ledelsen. Forskerne vil vide, hvad der motiverer mest. I første runde af analysen ser det ud til, at folk, der har distancearbejde, er lidt mindre motiverede end de kolleger, der ser hinanden fysisk til daglig. Imidlertid finder forskerne frem til, at det har større betydning for motivationen, om man selv har indflydelse på, hvor man vil arbejde – på distancen eller ved fysisk fremmøde. Indflydelsen gør forskellen – ikke om der er tale om distancearbejde eller ej.

Mange vender nu tilbage til et mere almindeligt arbejdsliv – og hvis du som leder tænker, at det er en god ide at lave restriktioner for graden af hjemmearbejde, så overvej at give mulighed for en vis indflydelse på graden af hjemmearbejde. Måske kan gængse driftsmøder fint klares virtuelt, mens andre møder kræver fysisk tilstedeværelse.

McGregor & Doshi finder også noget andet, som er endnu mere udslagsgivende for medarbejdermotivationen: Har medarbejderne bemyndigelse til at eksperimentere i deres opgaveløsning? Hvis det ikke er tilfældet, giver det en stærk negativ motivation, uanset om man arbejder på distancen eller ved fremmøde.

Der har været mange gode eksempler fra den forgangne periode, hvor medarbejdere og arbejdspladser har været tvunget ud i spændende eksperimenter i deres opgaveløsning. Biblioteker har bragt bøger ud, Filmfestivalen CPH Dox blev til en virtuel filmfestival, der fik seere langt ud over det københavnske område og havde stor succes med det. Randers Regnskov udviklede materiale til hjemmeskoling, og masser af børn blev interesserede i kryb, natur og planter. Alle er det eksempler på eksperimenter med at levere kerneydelsen på andre måder og komme brugerne i møde selv i en tid, hvor landet var lukket ned.

Noget af det fokus kan du måske med fordel bygge videre på i din ledelse, vel vidende at der er ydre krav, der kan begrænse graden af eksperimenter. Så jeg udfordrer dig: Skal du i dialog med medarbejderne om bemyndigelsen til at eksperimentere i det små?

Du kan også arbejde med medarbejdernes motivation ved at fremhæve og tydeliggøre værdien af det arbejde, I udfører. Hvor gør det en forskel? Hvad har I ikke kunnet bidrage med under coronakrisen – og hvad har vist sig at være uundværligt? Det giver også motivation.

For det fjerde: Hvordan høster du erfaringerne og tager hånd om arbejdsfællesskabet?

Som leder er det din opgave at styrke arbejdsfællesskabet og det relationelle samspil i den kommende tid. Husk, at medarbejderne kommer tilbage til arbejdspladsen med meget forskellige erfaringer. Nogle har nydt det og set det som en kærkommen pause fra den sædvanlige trummerum, med mulighed for en bedre balance mellem arbejde og privatliv. Andre har haft svært ved at finde motivationen og har savnet den daglige og mere uformelle kontakt med kollegerne. Mens andre igen er nervøse for at skulle ud af isolationen og ser det som en risiko for smitte. Der er god grund til at se på medarbejdernes forskellige behov og på, hvordan alle kan sameksistere og skabe en fleksibel arbejdsplads, hvor I sammen udvikler arbejdsrammen og skaber et fælles new normal.

En idé til at samle op på erfaringerne og kigge fremad sammen kan være at lave et møde ud fra arbejdsskemaet her:

Jeg slutter af med en opfordring: Vær nu opmærksom på stress- og belastningsreaktioner. Der kan godt komme efterreaktioner, for I har været i akut beredskab i mange uger. I har måske ”kørt på adrenalinen” – eller det stik modsatte, hvilket paradoksalt nok også kan udløse stressreaktioner. Når I nu får rum til at møde hinanden igen, og alt bliver mere almindeligt, kan nogle blive ramt af negative efterreaktioner. De kan opleve, at søvnmønstret ændrer sig, de kan få hjertebanken og have svært ved at finde ro. Det må du også som leder forsøge at have øje for i denne tid, hvor mange ellers glæder sig til at komme tilbage, og stemningen er præget af ”genåbningsrusen”. Ligesom du også må have øje for eventuelle efterreaktioner hos dig selv.

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.