MUS: Støvet praksis eller strategisk indsats?

2. juli 2019 af Trille Frodelund Lykke

Ledelse, medarbejderudvikling +3 Ledelse, medarbejderudvikling, MUS, Organisationsudvikling, Strategi

MUS med et strategisk mål

”Man er bare lidt træt på forhånd.”

 

”Det er simpelthen så svært at skabe fornyet energi omkring MUS.”

 

”Medarbejderne gider det heller ikke rigtig.”

 

Når jeg taler med ledere om deres erfaringer med MUS, hører jeg ofte udtalelser som de her.

 

Og hvad dælen gør man så?

Dropper man så bare arbejdet med MUS? Ja, det gør man faktisk rigtig mange steder, fordi MUS er blevet samtalen, ingen gider at have.

Man dropper den måske ikke sådan helt officielt (for det må man jo ikke ifølge overenskomsten, og HR følger også med jævne mellemrum op på, om man har afholdt den). Men man lader den ganske langsomt sive ud med badevandet og blive præget af sporadisk tilfældighed.

Når MUS’en ”siver ud” på denne måde, opstår der et problem: Kernen i den gode MUS – nemlig at få koblet den enkelte medarbejders udvikling og opgaveløsning til den organisatoriske kerneopgave og de aktuelle mål – bliver ikke aktualiseret.

MUS bliver i stedet en støvet og irrelevant samtale, der kun bliver afholdt, fordi man SKAL.

 

Når MUS’en ”siver ud” på denne måde, opstår der et problem: Kernen i den gode MUS – nemlig at få koblet den enkelte medarbejders udvikling til den organisatoriske kerneopgave – bliver ikke aktualiseret.

 

For mig at se er løsningen langt fra at droppe MUS eller lade den blive gradvist mere støvet. Der er i stedet brug for løbende at revitalisere MUS, så det ikke ender som en forstenet praksis, som ingen helt kan huske, hvorfor vi har.

MUS’en skal støves af – endda på årlig basis. Gør man det, står man som organisation med en strategisk, værdiskabende og årligt relevant samtale på hånden.

 

Spørgsmålet, som alle ledere SKAL kunne svare på

Hvis MUS’en skal kunne fungere som en strategisk relevant samtale, kræver det først og fremmest, at alle ledere med ansvar for at afholde MUS som minimum kan svare på spørgsmålet: ”Hvorfor har vi MUS her hos os?”

 

Helt grundlæggende handler det om, at man i en organisation skal være enige om, hvad formålet med MUS er.

 

Det betyder ikke, at man som en træt forælder til et børnehavebarn, der for tiende gang spørger: ”Hvorfor skal jeg i seng?!”, med træt stemme svarer: ”Fordi det SKAL du!”. Nej, man skal kunne give det gode svar. Det svar, der viser, at man selv har forstået hvorfor.

Helt grundlæggende handler det om, at man i en organisation skal være enige om, hvad formålet med MUS er. Og det formål skal revitaliseres årligt. Ellers bliver MUS blot en slags ”Groundhog Day”, hvor det er nøjagtigt samme samtale, der gentager sig år efter år.

Og så er vi tilbage ved samtalen, som ingen gider at have.

 

Et fælles organisatorisk sigte med årets MUS

Men målet er ikke blot, at alle ledere kan svare på spørgsmålet: ”Hvorfor har vi MUS her hos os?”. De skal også kunne svare på spørgsmålet: ”Hvorfor har vi MUS her hos os i år?”

Formålet er at skabe en samstemthed af intentionen med MUS – både i de enkelte ledergrupper og på tværs af ledelseslag. Så der altid er et fælles organisatorisk sigte med årets MUS-samtaler. Og vel og mærke et sigte, der fornyes på årlig basis. Så MUS’en udvikles i takt med organisationens øvrige liv og den kontinuerlige strøm af forandringer. 

 

Men hvis man så får skabt et fælles organisatorisk sigte med årets MUS-samtaler, hvad er udbyttet så?

Her er 4 bud:

  1. Det er mere motiverende for alle parter at deltage aktivt i en samtale, hvor intentionen er klar.
  2. MUS bliver et strategisk ledelsesværktøj til fælles koordinering på tværs af ledelseslag.
  3. Det bliver muligt at skabe en tydelig forbindelse mellem de udviklingsaktiviteter, der igangsættes på individuelt niveau, og de fælles strategiske mål.
  4. Og nok det vigtigste: Det bliver muligt at følge op på, om MUS-arbejdet har den ønskede effekt.

 

Hvordan arbejder man med et fælles organisatorisk sigte?

I New Stories har vi udviklet et simpelt, men uhyre effektivt greb, vi kalder for ”MUS-elevatortalen”.

MUS-elevatortalen består af to sætninger. De lyder:

  • “Hos os holder vi MUS-samtaler, fordi…”
  • “Og i år har vi fokus på…”

 

MUS-elevatortalen har to hovedfunktioner: 1) Den kan guide ”forarbejdet” med at formulere en fælles organisatorisk intention og være en sproglig ramme for det forarbejde. 2) Den kan samtidig fungere som et kommunikationsgreb, der gør den enkelte leder i stand til kort og præcist at formulere det organisatoriske formål med årets MUS – hver gang han eller hun indleder en MUS-samtale.

 

Hvordan gør man den organisatoriske intention relevant på alle niveauer?

Når den organisatoriske intention så er formuleret, og elevatortalen er på plads, er arbejdet så gjort?

Nej, ikke helt endnu. For der ligger en vigtig opgave og venter for den enkelte personaleleder. Nemlig opgaven med at gøre strategien relevant for den enkelte medarbejder.

Vi kan tage et eksempel fra en stor offentlig forvaltning:

Her har topledelsen formuleret en strategi, der hedder ”Tættere på borgeren”. Den fælles strategi er altså formuleret. Men spørgsmålet er så her: Hvordan fortælles den røde tråd fra topledelsens intention med ”Tættere på borgeren” til den daglige opgaveløsning hos Jytte, der arbejder som pædagog i en daginstitution? Eller hos Per, der arbejder i en administrativ HR-funktion?

Det er indlysende, at den røde tråd ikke kan fortælles på samme måde for de to medarbejdere, da de arbejder inden for vidt forskellige områder. Og det er her, den enkelte personaleleder har en særligt vigtig ledelsesopgave.

Opgaven består i at kunne ”oversætte” de ofte meget overordnede strategier i en stor organisation til noget, der konkret kan forbindes til den enkelte medarbejders arbejdsopgaver. Ikke i betydningen at sige ”det er sådan her, du skal forstå det”, da der ikke kan skabes mening via ”foie-gras metoden”, hvor man i billedlig forstand propper sin egen mening ned i halsen på andre.

Derimod bør fortællingen om den røde tråd ideelt set være en invitation til dialog og fælles meningsskabelse, fx i formen ”Jeg tænker, at vi kan forstå strategien (eller målene) sådan her (…) i forhold til vores afdeling. Hvordan tænker du, det giver mening i forhold til dine arbejdsområder?”.

 

Opgaven består i at kunne ”oversætte” de ofte meget overordnede strategier i en stor organisation til noget, der konkret kan forbindes til den enkelte medarbejders arbejdsopgaver.

 

På den måde bliver organisationens samlede strategi koblet til den enkelte medarbejders opgaveløsning og gør det strategiske sigte nærværende og relevant for den enkelte. Samtidig åbner det op for, at medarbejderen kan se og reflektere over sin egen rolle som en væsentlig del af en større helhed.

 

Pas på, at kæden ikke hopper af

I det strategiske arbejde med MUS er der selvfølgelig (som der er med så meget) en risiko for, at kæden hopper af. At det strategiske sigte bliver for dominerende i samtalen.

Det sker, hvis lederen ikke formår at gøre de strategiske målsætninger konkrete og skabe forbindelse til den enkelte medarbejders arbejdsområde. Så er der fare for at blive hængende i ”luftsproget”. Et sprog, der ofte skaber afstand og fremmedgørelse, frem for mening og motivation.

Men hvis den røde tråd skal fortælles i hver eneste MUS i hele organisationen, risikerer vi så ikke, at en anden kæde hopper af? Nemlig kæden, der gør, at den enkelte medarbejder oplever, at ”denne her samtale handler om mig og min trivsel og udvikling på arbejdspladsen”?

Jo. Det er netop den balance, der kan være svær at håndtere i samtalen. Det svarer til, at samtalen balancerer på et vippebræt. Hvor der er risiko for at falde til den ene side, hvor samtalen KUN handler om det, der er vigtigt for organisationen og implementering af strategien. Eller den anden side, hvor samtalen KUN handler om det, der er vigtigt for medarbejderen og dennes personlige udvikling.

 

MUS skal BÅDE handle om medarbejderens udvikling OG organisationens udvikling.

 

Når vi i New Stories understreger vigtigheden af, at MUS har et tydeligt organisatorisk ophæng, lægger vi selvsagt yderligere vægt på den organisatoriske side af vippebrættet. Med bevidst fare for at det tipper.

Derfor er vores opfordring til både ledere og organisationer: Arbejd med at finde den gode balance. MUS skal BÅDE handle om medarbejderens udvikling OG organisationens udvikling. På den måde kan lederen gå fra samtalen og være klogere på begge dele og dermed bedre i stand til at lede på en måde, der understøtter begge.

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.