Procesledelse er mellemlederens vigtigste kompetence

1. februar 2018 af Hanne V. Moltke

kompetencer, ledelsesudvikling +3 kompetencer, ledelsesudvikling, mellemleder, mødeledelse, Procesledelse

Ingen kommentarer

Procesledelse mødeledelse

Mellemlederen har ofte svære vilkår. Som regel bliver dygtige fagpersoner udnævnt til mellemledere – uden at få tilført de nødvendige ledelseskompetencer. Det resulterer i, at organisationen får en middelmådig leder i bytte for en dygtig fagperson. Det er hverken godt for organisationen eller personen.

Så hvordan bliver mellemlederen klædt ordentligt på til at håndtere det store behov for koordinering, som især er en realitet i store organisationer med mange ledelseslag?

Mødeplanlægning skal prioriteres
Vores bud er, at mellemlederen skal gøres til verdensmester i procesledelse, og her er det oplagt at starte med én af de helt store poster (og helt store tidsrøvere) i mange organisationer: Mødeplanlægning. Velkoordinerede processer kræver nemlig velkoordinerede møder.


Møder skal derfor planlægges og eksekveres med samme omhu som alle andre opgaver. Og den opgave lander ofte på mellemlederens bord.


Procesledelse er en nøglekompetence for mellemlederen

Evnen til at lede processer er en nøglekompetence for mellemlederen. Ikke som en disciplin baseret på en masse teorier om processer, men som den mest konkrete del af ledelsesopgaven: At få rykket en opgave fra A til B.


Procesledelse handler om at kunne vurdere, hvem der skal involveres, hvornår de skal involveres, og hvordan de skal involveres.


Medarbejderne skal spilles gode
For mellemlederen er procesledelse også en nøglekompetence, fordi hans/hendes fornemste opgave er at spille medarbejderne gode. Desværre oplever vi alt for ofte, at mellemlederne savner greb og værktøjer til at lede processer. De er simpelthen ikke klædt på til opgaven. De ved ikke, hvordan de skal hjælpe medarbejderne til at blive rigtig gode.

Case fra Professionshøjskolen Absalon
Det var også tilfældet i det, der er en direkte anledning til dette indlæg: et længerevarende forløb, vi gennem det sidste års tid har gennemført med en gruppe mellemledere på Professionshøjskolen Absalon. Deltagerne er serviceledere og kantineledere på de mange forskellige campusser, som udgør de fysiske rammer for Absalons store og komplekse organisation. I forløbet blev der taget afsæt i en formulering af service- og kantinefunktionernes bidrag til Absalons kerneopgave, som lød: Vi skaber rammerne for læring.

Procesledelse som en vigtig løftestang
Et gennemgående fokus i forløbet har været at klæde lederne på til at agere på nye måder i samarbejdsfladerne i organisationen – ud fra et organisatorisk ønske om at tage skridtet fra supportfunktion til partner i leveringen af organisationens samlede kerneopgave. Den styrkede kompetence i procesledelse blev en vigtig løftestang. Forløbet har handlet om at gøre mellemlederne til agile samarbejdspartnere på campus – med evnerne til at orientere sig opad, nedad og på tværs i organisationen.

Som et led i forløbet på Professionshøjskolen Absalon afholdt vi et lederforum med særligt fokus på procesledelse – og herunder mødeplanlægning. Her tog vi blandt andet afsæt i følgende spørgsmål:

  • Hvordan rammesætter og planlægger I de nødvendige møder i en proces?


Mødeplanlægning som et værktøj, der styrker en proces
Ved hjælp af en værktøjskasse bestående af interessentanalyser, planlægningsredskaber og greb til samtalestyring arbejdede vi med at kvalificere ledergruppens arbejde med mødeplanlægning. For hvordan planlægger man det gode møde?

Deltagerne tog udgangspunkt i følgende spørgsmål, inspireret af den kendte I DO ART-model:

  • Hvad er intentionen med processen? Og hvorfor er vi samlet til lige netop det her møde?
  • Hvad er det ønskede mål med mødet?
  • Hvad er programmet for mødet?
  • Hvilke roller og opgaver har vi hver især på mødet?
  • Hvad er vores tidsramme for processen og mødet?

 

Kernen i mødeplanlægning
At identificere disse spørgsmål er kernen i mødeplanlægning og procesledelse i det hele taget. Det sikrer, at alle kender deres rolle på det enkelte møde, og det sikrer, at mellemlederen får inddraget de rette medarbejdere på den rette måde på det rette tidspunkt. I øvrigt sikrer det også, at mellemlederen får indhentet den rette viden op til mødet, og at der efter mødet bliver handlet på de beslutninger, der blev truffet på mødet.

Hav også modet til at gøre tingene om
Når det så er sagt, kom der også en vigtig indsigt i spil blandt gruppen af mellemledere fra Professionshøjskolen Absalon. Her sagde én af lederne nemlig:

Man skal ikke være mere stolt, end at man kan træde et skridt tilbage i en proces og gøre noget anderledes, end man først havde planlagt.

Lederen taler sig her ind i det, der kaldes planlægningens paradoks. Det dækker over det vilkår, at man i planlægningens tidlige fase må træffe en række beslutninger, hvis effekter først viser sig, efterhånden som processen eller projektet udvikler sig. En vigtig del af procesledelseskompetencen er dermed at være beredt til at lave om i sin planlægning. Og det er ikke altid en nem øvelse.

 

Hanne V. Moltke

hanne@newstories.dk

Hanne er partner i New Stories og arbejder med ledelsesudvikling, team-coaching, konfliktopløsning og mediation i både offentlige og private organisationer. Hanne arbejder med social kapital i organisationer, som hun både holder oplæg om, underviser i og arbejder med i forhold til ledelsesudvikling, samarbejde og arbejdsfællesskabers produktivitet. Hanne er medforfatter til en lang række bøger og artikler om social kapital, coaching, ledelse efter fyringer og grafisk facilitering.

Ingen kommentarer