Hvad ledere bør vide om krigsveteraner, når fyringer er en realitet

6. december 2018 af Trille Frodelund Lykke

Forandringer, Ledelse +2 Forandringer, Ledelse, Ledelse efter fyringer, Organisationsudvikling

Det her er vigtig viden for dig, der er leder for de medarbejdere, der er tilbage efter en fyringsrunde. For det er væsentligt, at du har indsigt i, hvordan de tilbageværende medarbejdere muligvis går rundt og har det. Der er nemlig en vis sandsynlighed for, at de langt fra går rundt og føler, at de har ”vundet i lotteriet”.

Men det er også vigtig viden for dig, der har ”overlevet” en fyringsrunde og føler dig presset eller tumler med forskellige følelser i kølvandet på afskedigelsen af én eller flere af dine kolleger.

For hvordan har man det egentlig, når man har ”overlevet” en fyringsrunde?

Man kunne også spørge på en anden måde:

Hvordan har man det, når man som soldat har overlevet en krig – men set sine kammerater falde?

Sammenligningen mellem ikke-fyrede og krigsveteraner kan synes lidt voldsom. Ikke desto mindre er der meget, der peger på, at de følelsesmæssige reaktioner blandt medarbejdere, der er tilbage efter en fyringsrunde, kan sammenlignes med nogle af de reaktioner, der ses hos krigsveteraner.

Da vi i sin tid arbejdede på bogen Ledelse efter fyringer, var én af de særligt vigtige pointer, der kom frem:

• at de tilbageværende medarbejdere (på den længere bane) har en dårligere trivsel end de medarbejdere, der blev fyret (!)

Survivors syndrome forklarer en del
Hvis du vil forstå de komplekse følelsesmæssige reaktioner, en fyringsrunde kan fremkalde, er det vigtigt at kende til begrebet survivors syndrome.

Survivors syndrome er et psykologisk begreb, der kommer fra forskningen i reaktioner blandt krigsveteraner. Det er siden hen blevet overført til organisationstænkningen af den amerikanske forsker Joel Brockner, hvor det er blevet brugt til at forstå de modstridende og frustrerede følelser, der kan være blandt tilbageværende medarbejdere efter en fyringsrunde.

De tilbageværende medarbejdere har på den længere bane en dårligere trivsel end de medarbejdere, der blev fyret.

Peger på betydelige dilemmafyldte følelser
Survivors syndrome peger på de dilemmafyldte følelser, der er forbundet med at ”overleve” en fyringsrunde: Du er på den ene side lettet over stadig at have dit job. På den anden side er du plaget af skyldfølelse over at være blevet ”skånet”, mens andre ikke blev det.

Samtidig med denne ambivalente følelse kan der opstå et værditomrum, hvis du oplever, at nogle mellemmenneskelige værdier er blevet kompromitteret, fordi én eller flere kolleger ”bare blev valgt fra på den måde”. Det, som du havde tillid til, og det, som du troede organisationen stod for, har ændret sig. Og måske kan du ikke længere stå inde for organisationens værdier.

Virkeligheden er, at man som tilbageværende medarbejder både skal håndtere tabet af én eller flere kolleger og forholde sig til at skulle løbe stærkere i en ny arbejdsvirkelighed.

Modsætningsfyldte følelser og værditomrum
Det er helt reelt (og ganske udbredt), at der opstår modsætningsfyldte følelser og værditomrum i kølvandet på en fyringsrunde. Og lige så reelt er det, at frustrationerne er svære at forstå – både for ledere og medarbejdere. For der er noget paradoksalt i, at det ikke er forbundet med taknemmelighed at være blandt dem, ”der fik lov at blive”.

På den anden side… Virkeligheden er, at man som tilbageværende medarbejder både skal håndtere tabet af én eller flere kolleger (og måske også tabet af fundamentale værdier i virksomheden) OG forholde sig til at skulle løbe stærkere i en ny arbejdsvirkelighed.

Investér i dem, der skal løfte organisationen videre!
Selvom en fyringsrunde er lig med besparelser, er der rigtig god økonomisk fornuft i at investere i de tilbageværende medarbejdere – og sikre sig, at de er rustet til at løfte organisationen videre.

Studier viser, at den besparelse, som jo ofte er målet med en fyringsrunde, sjældent bliver realiseret. De menneskelige og økonomiske omkostninger forbundet med eftervirkningerne udligner ofte besparelsen. Fyringer risikerer simpelthen at koste mere – både på bundlinjen og på et menneskeligt plan – end hensigten var.

Der er rigtig god økonomisk fornuft i at investere i de tilbageværende medarbejdere – og sikre sig, at de er rustet til at løfte organisationen videre.

Blandt andet viser en undersøgelse, som omfatter nedskæringsprocesser i 1.005 virksomheder, at kun 46% rent faktisk lykkedes med at reducere omkostninger, og kun 22% lykkedes med at øge produktivitet og effektivitet. På trods af at dette var målet med nedskæringerne (Cameron, K.S., 1994, Strategies for Sucessful Organizational Downsizing).

Det kan altså betale sig at gøre det på en ordentlig måde og prioritere en ledelsesmæssig indsats over for både dem, der skal forlade virksomheden, og dem, der bliver tilbage. Så alle kommer bedst muligt videre.

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.