Hvorfor MUS’en ikke må blive en samtale om meningen med livet

14. november 2018 af Trille Frodelund Lykke

Ledelse, medarbejderudvikling +2 Ledelse, medarbejderudvikling, Meningsfuldhed, MUS

Samtale mellem to mennesker

Mening er i høj kurs for tiden – ikke mindst meningen på og med arbejdet. Men din leder er hverken din livredder, din psykolog, din præst eller dit filosofiske anker i livet. Din leder er din leder og skal som sådan have visioner og gejst på organisationens vegne. Lederens fokus er på helheden. Det skal vi være glade for – også som individer.

Som konsulenter er vi stærkt optagede af, hvordan man kan arbejde med at skabe mening i organisationer. Oftest handler meningsskabelsen om de mulige koblinger mellem den enkelte medarbejders værdier, drømme og håb på den ene side og helhedens operationelle niveau på den anden. Én arena for en undersøgelse af disse koblinger er medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Den gode MUS er en meningsfuld samtale, der bidrager til udvikling ind i den større sammenhæng, man som medarbejder er en del af, når man arbejder i en organisation.

 

Den gode MUS er en meningsfuld samtale, der bidrager til udvikling ind i den større sammenhæng, man som medarbejder er en del af, når man arbejder i en organisation.

 

Morten Albæk har gjort sig til fortaler for behovet for en ny meningsfuldhed. Ifølge ham skal MUS afskaffes og erstattes af månedlige meningsfuldhedssamtaler mellem leder og medarbejder. Adskillelsen mellem arbejdsliv, fritidsliv og familieliv giver ikke længere mening; både arbejdsliv og privatliv er mit liv, skriver Albæk, og vi skal derfor spørges månedligt af vores leder: ”Er der noget, der på arbejdet forhindrer dig i at føle den mening med livet, som du stræber efter og har behov for?”.

Der er umiddelbart noget tillokkende i radikaliteten i spørgsmålet. For hvem har ikke behov for en gang imellem at få anledning til at gøre sig sådanne tanker? Men kæden hopper af i det øjeblik, det gøres til et organisatorisk anliggende, der skal klares mellem leder og medarbejder.

Det er, som vi ser det, farligt af mindst to årsager:

  • I en organisatorisk samtale må mening ikke blive en individualiseret størrelse.
  • Det må ikke være lederens ansvar, at medarbejderen lever et meningsfuldt liv.

 

Kæden hopper af i det øjeblik det gøres til et organisatorisk anliggende, at medarbejderen lever et meningsfuldt liv.

 

Har du brug for nye input til dit arbejde med MUS? Vi holder løbende MUS-workshops for ledere og interne konsulenter, der ønsker at arbejde mere strategisk og værdiskabende med MUS. Den næstkommende workshop finder du lige her.

 

Mening er noget, vi skaber sammen med andre

Vi er af den grundlæggende opfattelse, at mening er noget, vi skaber sammen med andre. Et arbejdsliv er meningsfuldt, i og med at vi er med til at skabe værdi for andre og sammen med andre ind i en større sammenhæng. Mening skabes der, hvor det ikke kun handler om at tilfredsstille sig selv, egne karrieremål eller drømme i livet som sådan.

Særligt vil vi påpege, at de mennesker, som arbejder i den offentlige sektor, ikke kan se sig selv som isolerede meningsskabende øer. De må læse egen indsats ind i en større politisk virkelighed. De er en del af en større vision, hvor meningsskabelsen handler om: Først: Hvorfor er denne organisation sat i verden – hvad er visionen, og hvor er vi på vej hen? Og dernæst: Hvad er mit bidrag ind i den større sammenhæng? Hvordan er jeg med mit daglige arbejde en vigtig brik i denne større fortælling? Hvordan bidrager jeg bedst muligt ind i samarbejdet om den fælles opgave?

Med andre ord: Den formålsstyrede organisation må være ophænget for meningsskabelsen. Og ikke den enkelte medarbejders evne til at leve et meningsfuldt liv.

Den anden årsag til, at vi finder det betænkeligt at erstatte MUS med meningsfuldhedssamtaler, handler om relationen mellem leder og medarbejder. Med afsæt i den løgstrupske fordring om, at vi altid holder en del af den andens liv mellem hænderne, hævder Albæk, at det er uholdbart, hvis lederne kun har ansvar for den tid, de ansatte tilbringer på arbejdet. To forhold er vigtige at holde sig for øje her: dels lederens samtalefærdigheder, dels symmetriaspektet af relationen mellem leder og medarbejder.

Din chef er ikke din præst

En leder mestrer ikke nødvendigvis alle typer af samtaler om meningen med livet, døden og kærligheden. Din chef er ikke din præst, og det er stærkt betænkeligt at overføre ansvar for medarbejderens mulighed for at føle mening i livet til lederen. For hvordan sikrer man sig, at en sådan samtale rent faktisk bliver et konstruktivt bidrag til den enkeltes oplevelse af mening?

Hvis vi fx tager læreren eller sygeplejersken, som begge repræsenterer professioner, hvor meningsfuldhed ofte står højt på dagsordenen. De oplever gang på gang, at rammerne for udførelsen af deres profession spænder ben. Hvordan undgår lederen, at meningsfuldhedssamtalen – med udgangspunkt i spørgsmålet: Er der noget, der på arbejdet forhindrer dig i at føle den mening med livet, som du stræber efter og har behov for? – bliver én lang frustreret udladning om skolereform eller sygehusfusioner? Som blot bidrager til at forstærke følelsen af meningstab. Det kræver højtudviklede dialogiske færdigheder at dreje en sådan samtale i en konstruktiv retning; færdigheder, som mange ledere ikke besidder.

 

Hvordan undgår lederen, at meningsfuldhedssamtalen – med udgangspunkt i spørgsmålet: Er der noget, der på arbejdet forhindrer dig i at føle den mening med livet, som du stræber efter og har behov for? – bliver én lang frustreret udladning om skolereform eller sygehusfusioner?

 

Leder kan gå for tæt på

Og så er der det med relationen. Vi støder ofte på medarbejdere, der savner en vis respektfuld distance fra deres leder: ”Han går for tæt på”. ”Hun spørger for meget til, hvordan jeg har det, og jeg bryder mig ikke om at sidde og græde på hendes kontor”. Eller ”Hun lader, som om vi er veninder”. Grundlæggende er enhver relation mellem en leder og en medarbejder asymmetrisk. Lederen fordeler opgaver og tildeler forfremmelser og udmøntninger af lokaltillæg, og medarbejderens interesse er derfor altid at stille sig selv i et positivt lys over for lederen.

Fokus for samtaler mellem leder og medarbejder skal være klart, så vigtige grænser respekteres og uønsket intimitet forhindres. Ellers er risikoen overhængende for, at lederen (uforvarende) kommer til at benytte intimteknologiens virkemidler til at udnytte medarbejderens eros, som ledelsesfilosofiprofessoren Ole Fogh Kirkeby med vanligt swungudtrykker det. Eros betyder i denne sammenhæng vores individuelle drift mod besættelse, beherskelse og tilfredsstillelse. Alt dette hænger sammen med oplevelsen af mening. Gøres dette til genstand for obligatoriske månedlige samtaler, hvor lederen skal stille medarbejderen til regnskab for dennes aktuelle meningsinvestering i arbejdet, er vi ude i nogle gråzoner, hvor individets drift mod mening er i risiko for at blive brugt som brændstof til altid lige at give den en ekstra skalle på arbejdet. Hvor lederen (sandsynligvis uden bevidst at ville det) kommer til at bruge den enkeltes længsel efter at leve et fuldt og helt liv på jorden til at øge den personlige investering i opgaveløsningen. Og det er vand på stress-møllen.

 

Lederen kommer til (sandsynligvis uden bevidst at ville det) at bruge den enkeltes længsel efter at leve et meningsfuldt liv til at øge den personlige investering i opgaveløsningen. Og det er vand på stress-møllen.


Et respektfuldt forhold giver psykologisk tryghed

Med ledelsesrådgiver Christian Ørsteds pointer om bæredygtig ledelse in mente må vi bane vejen for en relation, hvor mål, rammer og forventninger er tydelige – lidt ligesom ”i gamle dage” – og hvor der samtidig er et mere respektfuldt end decideret venskabeligt miljø, som kan skabe en oplevelse af psykologisk tryghed i arbejdet. Med det menes et fokus på værdiskabelse og faglige bidrag samtidig med modet til at tro på, at man kan stille spørgsmål, lufte bekymringer og menneskelige fejltrin. En arbejdsmæssig sammenhæng må både være kravstillende i relation til kerneopgaven og tryg i forhold til fællesskabet.

Jeg kan og skal som medarbejder ikke bære ansvaret alene på mine skuldre i frihedens navn, og jeg har min ledelse til at stille synlige og gennemsigtige krav og forventninger til mig uden intimteknologiens indirekte magtgreb.

MUS skal ikke erstattes – den skal gøres meningsfuld

Så vi skal ikke erstatte MUS med meningsfuldhedssamtaler. Vi skal gøre MUS til meningsfulde samtaler. Mange steder trænger MUS’en ganske afgjort til et eftersyn, og både organisationer og ledere kan skærpe nærværet, idérigdommen og meningsskabelsesdimensionen i forhold til MUS.

Vi arbejder for, at MUS bliver en vital, levende og integreret del af alle de organisatoriske samtaler, der foregår i øvrigt. For os skal meningen i MUS’en findes i forhold til bidrag og tilhør; at den enkelte støttes i at se sig selv som del af den større helhed frem for at samtalen bliver en arena for den enkeltes generelle selvrealiseringsprojekt. Meningsskabelsen skal tales ind i den særlige opgave, som organisationen eller institutionen skal løse, og som medarbejderen – måske bare i en periode af sit liv – er en del af.

 

Meningen i MUS’en skal findes i forhold til bidrag og tilhør; at den enkelte støttes i at se sig selv som del af den større helhed, frem for at samtalen bliver en arena for den enkeltes selvrealiseringsprojekt.

 

Frem for at smide babyen ud med badevandet vil vi slå et slag for meningsfulde MUS forstået som en samtale, der foregår i en psykologisk tryg ramme med præmissen om magtasymmetri in mente. Samtaler hvor man benytter sig af muligheden for at forstærke samarbejdsbånd mellem ledelse og medarbejdere med visionen og opgaven i fokus. Dette frem for at individualisere spørgsmålet om meningen med livet og bære det ind i en sammenhæng, hvor det ikke hører hjemme, og hvor mange ledere ikke vil kunne bunde.

Er det her et tema, I har brug for at arbejde med? Du er altid velkommen til at kontakte os for en uddybende snak om jeres behov - det er uforpligtende og koster ikke noget.