Proaktiv ledelse i svære forandringer: Derfor betaler det sig
25. april 2018 af Trille Frodelund Lykke
Forandringer, Forandringsledelse +3
Som konsulenter oplever vi ofte at blive kaldt ind i en organisation for sent – på det tidspunkt, hvor den allerede er ramt af svære samarbejdsproblemer, sygemeldinger, stress m.m.
Når vi møder en organisation, der er i krise på denne måde, trænger to spørgsmål sig på:
- Hvorfor er problemerne er opstået?
- Hvad kunne man have gjort for at undgå, at det kom dertil?
Hvorfor er problemerne opstået?
Vi har gennem mange års arbejde med organisationer i krise set et mønster tegne sig: Når vi dykker ned i organisationens fortællinger fra fortiden, trækker det ofte spor tilbage til en svær forandring på arbejdspladsen.
Måske blev nogen rykket til andre afdelinger eller andre lokationer mod deres ønske. Måske blev afdelinger fusioneret. Måske blev nogen fyret.
I kølvandet på denne svære forandring er der opstået mistillid – til ledelsen og blandt medarbejderne. Senere har mistilliden ført til samarbejdsproblemer, sygemeldinger eller stress – omkostningsfulde følgevirkninger, der nu skal ”ryddes op i”.
Når vi dykker ned i organisationens fortællinger fra fortiden, trækker det ofte spor tilbage til en svær forandring på arbejdspladsen. Måske blev afdelinger fusioneret. Måske blev nogen fyret.
Forbindelse mellem svære forandringer og følgevirkninger
Vi ser altså en tydelig forbindelse mellem en svær forandring (det kan være omstruktureringer, nedskæringer, organisationsændringer eller fyringer), der ikke er blevet håndteret proaktivt af ledelsen, og så følgevirkninger som samarbejdsproblemer, sygemeldinger og stress – affødt af en grundlæggende mistillid blandt ledere og medarbejdere.
Hvad kunne man have gjort for at undgå, at det kom dertil?
Vi har udviklet en række konkrete anbefalinger til, hvordan man som ledelse tager godt hånd om den særlige periode på en arbejdsplads, hvor en svær forandring finder sted. Formålet er at minimere risikoen for negative følgevirkninger og i stedet arbejde proaktivt med at fastholde fokus på drift og trivsel. Samlet set kalder vi denne tilgang for INPLACEMENT.
INPLACEMENT handler om at hjælpe organisationen godt på plads efter en svær forandring – ved hjælp af et særligt proaktivt ledelsesarbejde. Det handler om at skabe gode rammer for at håndtere tabet af kolleger, genfinde mål og retning og reorganisere arbejdsprocesser og arbejdsfællesskaber, så medarbejderne kan løfte organisationen videre efter en svær forandring.
Hvad sker der, hvis man ikke bedriver inplacement-ledelse?
At undervurdere inplacement er ikke blot uhensigtsmæssigt på grund af de menneskelige omkostninger, det kan have for den enkelte medarbejder. Det er også uhensigtsmæssigt på et organisatorisk plan, fordi det koster for meget på effektiviteten at lade stå til, mens organisationen vakler, og hver enkelt medarbejder skal genvinde fodfæste.
Hvordan forsvarer man at bruge ressourcer på inplacement?
Mange vil nok spørge, hvordan forsvarer man at bruge ressourcer på inplacement, når man står midt i en svær forandring, hvor der skal spares på ressourcerne.
Der er gennemført en del studier af sammenhængen mellem nedskæringer og de økonomiske gevinster, som ledelsen ønsker at opnå med dem. Det generelle billede er, at nedskæringer og fyringsrunder sjældent har den ønskede effekt (Moltke, Molly, Nielsen & Lykke, 2017, Ledelse efter fyringer).
Blandt andet viser en undersøgelse, som omfatter nedskæringsprocesser i 1005 virksomheder, at kun 46% rent faktisk lykkedes med at reducere omkostninger, og kun 22% lykkedes med at øge produktivitet og effektivitet. På trods af at dette var målet med nedskæringerne (Cameron, K.S., 1994, Strategies for Sucessful Organizational Downsizing).
Svære forandringer risikerer at koste mere – både på bundlinjen og på et menneskeligt plan – end hensigten var.
Økonomisk fornuft i at investere i inplacement
Svære forandringer risikerer at koste mere – både på bundlinjen og på et menneskeligt plan – end hensigten var. Og det er så meget mere omkostningsfuldt at rydde op, når skaden er sket, frem for at fokusere på en forebyggende indsats, op til eller mens forandringerne står på.
Derfor anbefaler vi enhver virksomhed, der står over for eller midt i en svær forandring, at prioritere inplacement og genvinde fælles fodfæste – frem for at overlade det til hver enkelt medarbejder at genfinde mening og opbygge de nødvendige samarbejdsrelationer om redefinerede opgaver eller arbejdsgange.
På den lange bane er de ressourcer, der bruges på inplacement, givet særdeles godt ud.
I bogen Ledelse efter fyringer folder vi inplacement-begrebet ud med et særligt fokus på proaktiv ledelse i en tid med fyringer. Bogens pointer er dog yderst relevante for en langt bredere vifte af svære forandringer som omstruktureringer, udflytninger m.m.